ZN.UA беседовало с главой НАК “Нафтогаз Украины” Андреем Коболевым.
“Нафтогаз” заявляет, что намерен стать украинским “Статойлом”, “голубой фишкой фондового рынка”, но при этом ждет, что Фирташ уступит ему абонентскую базу и предоставит доступ к потребителям газа. “Нафтогазу” удается ломать извечную систему “торговли воздухом” – бесконечных закупок “лопаток”, но НАКу пока еще не удается добиться максимальной прозрачности и эффективности миллионных тендеров в “Укргаздобыче”.
“Нафтогаз” предлагает правительству и парламенту стратегию развития на условиях корпоративной этики и персональной ответственности, но ту же стратегию многие воспринимают как попытку максимально вывести менеджмент компании и НАК в целом из-под контроля государства. “Нафтогаз” имеет шансы на успех в арбитражном споре с “Газпромом” в Стокгольме, но не может отсудить газ у аффилированных с Коломойским компаний.
Но одно очевидно – на наших глазах компания из инструмента превращается в игрока. О вызовах и проблемах этого процесса – разговор с председателем правления НАК “Нафтогаз Украины” Андреем Коболевым.
О стратегии
– Андрей Владимирович, у ZN.UA много вопросов по концепции корпоративного развития “Нафтогаза”.
– Стратегия в этом виде не должна была к вам попасть. Но раз попала, значит, попала. Мы отправили стратегию в Кабмин официально в июне. Факт, что она попала в прессу только в августе, – это уже прогресс.
– Да нет, просто отпускная пора… В стратегии нет конкретных дат.
– Вот даты, дорожная карта. Очень детально, с квартальной разбивкой.
– Это все не то. Как вы представляете себе рынок газа Украины через три года, через пять лет и через десять? И роль “Нафтогаза”?
– Гораздо проще нарисовать стратегию на 30 лет и никак за нее не отвечать. В этом документе речь о ближайших трех годах, и в ней есть очень конкретные сроки и цели, за которые с нас можно спросить.
Наша стратегия во многом строилась по примеру норвежской Statoil. Если коротко объяснить смысл этой стратегии, мы планируем из “Нафтогаза” сделать украинский Statoil.
Эта компания – одна из икон корпоративного управления. Statoil – вокруг этой компании норвежцы смогли построить много смежных индустрий, на которых выросла экономика целой страны. При том, что страна богата ресурсом, норвежцы смогли конвертировать его в развитие собственной экономики, в зарплаты людей, словом, в нормальное развитие. Не прожечь его, не заболеть “голландской болезнью”.
– Почему, на ваш взгляд, “Нафтогаз” должен быть и оставаться вертикально интегрированной компанией? Как польская PGNiG или российский “Газпром”? Это монополии. НАК же не к этому стремится?
– Смысл “Нафтогаза” как вертикально интегрированной компании – это ценность и польза не для только газового рынка, но и для смежных отраслей.
У нас в соотношении с размером страны нефтегазового ресурса тоже очень много. Не так много, как в Норвегии, но все же немало. Украина – третья страна в Европе по запасам газа.
В том числе в стратегии есть такой элемент, как потенциальное IPO “Нафтогаза”. Разумеется, решение о выходе нашей компании на биржу может принять только Верховная Рада. Наша цель – подготовить компанию, чтобы у Верховной Рады был повод такое решение рассматривать в принципе. На это уйдет около трех лет активной работы.
Развитие фондового рынка Украины без качественных активов, голубых фишек невозможно. Фондовый рынок никогда не будет развиваться, если не во что вкладывать деньги. Можно сколько угодно строить механизмы, биржи, создавать правила, но если нет качественных компаний, в которые, например, Пенсионный фонд может вложить деньги, рынка не будет. Пример Польши очень показателен. Там за короткий период времени, создав определенный набор голубых фишек, смогли сделать фондовый рынок, может, не идеальный, но он есть.
– Украина – это не Норвегия. Это все равно что в Антарктиде открывать турецкие курорты, если мы сравниваем потенциал. Можно, конечно, построить сеть отелей на берегу моря, но… У нас нет столько газа, как в Норвегии.
– Вопрос в параллелях и ресурсах. Параллель в качестве управления компанией и в том, что компания делает и создает вокруг себя. Компания такого масштаба, как “Нафтогаз”, должна и может быть стимулом развития большого количества отраслей вокруг себя. В этом главный смысл параллели со Statoil. В нашей ситуации, прежде всего, речь о машиностроении и связанных отраслях – турбинах, трубах, строительстве.
Кроме того, в Украине есть много не развитых еще направлений, как ветрогенерация или энергомодернизация. Маленьким игрокам гораздо сложнее привлечь достаточный капитал, необходимый для старта, и эти деньги будут стоить дорого. “Нафтогазу” с аудированной отчетностью, понятным корпоративным управлением предлагают кредиты в объеме 1-3 млрд. долл. Если мы хотим двигаться быстро к энергонезависимости, потребуются большие шаги. Большие шаги могут делать крупные корпорации. И в этом тоже есть смысл для государства сохранить “Нафтогаз” в вертикально интегрированном виде и в определенном размере.
– В чем государственная функция НАКа?
– Цели, которые мы предлагаем нашему акционеру утвердить для компании, помимо роста ее стоимости и превращения в эффективного корпоративного игрока, – обеспечить конкурентные цены на природный газ для Украины (первые шаги уже сделаны, это первое решение Стокгольмского арбитража), безопасность поставок энергии (только крупная компания в состоянии обеспечить достаточные объемы газа), увеличение резервов добычи газа и повышение энергоэффективности. Остальные задачи – стандартные корпоративные, для их решения компании не обязательно находиться в госсобственности. Но для решения этих четырех задач имеет смысл сохранять “Нафтогаз” в государственной собственности.
– На какой период?
– Думаю, что минимум на ближайшие лет семь государственный контроль должен сохраняться. Это будет зависеть от развития многих элементов рынка.
– Вы намерены находиться в НАКе до конца реализации этой стратегии? Разве вы не уйдете в политику?
– Я точно не собираюсь идти в политику.
– А финансировать кого-то? Олигархи стухают… Кто будет заниматься финансированием политических партий?
– Это не наша задача. Мы этого делать не собираемся. Хотя, понимая, куда вы клоните, хочу сказать: мы можем быть очень эффективным инструментом для политики. Мы можем создавать те рабочие места, которые являются важным электоральным фактором. Эта стратегия может помочь загрузить предприятия и помочь создать и оживить рынок. Если спрашивают, Коболев, чем ты прагматично интересен, я говорю: вот этим. Если вышки, тогда не к нам. Тогда нужен другой человек на этом месте.
– А “лопатки” – к вам?
– В том варианте – тоже не к нам. Кстати, мы смогли задолженность по этим лопаткам в суде поломать. Заняло это три года. Сломать в суде апелляции поставку воздуха под названием “лопатки” в Украине сложнее, чем в Стокгольмском арбитраже доказать, что россияне неправильно цену считают. Лопатки – это мегачелендж, это пик, с ними только “Карпатыгаз” может сравниться (совместная деятельность). Есть еще группа “Приват”, которая выигрывает все суды. Вы знаете, что недавно Лазорко восстановился в “Укртранснафте”?
– Опять? В который раз?
– Человек живет в Лондоне под уголовным следствием, а его суд восстановил в должности главы госкомпании. Вот это уровень, который нам пока недоступен. Мы пока пытаемся разобраться с “лопатками” и “Карпатыгазом”.
О перспективах принятия стратегии
– Каковы вероятность принятия этой стратегии и временные рамки?
– Это вопрос к правительству.
– Но Гройсман же не воспринял ваше предложение.
– Мы провели презентацию. Тот факт, что нам выделили два часа и нас послушали внимательно, по крайней мере, обнадеживает. Мы достаточно плодотворно поработали и смогли рассказать и объяснить многие нюансы стратегии. Пока никакого решения нет, но это уже начало обсуждения, что хорошо.
– Так что сказал Гройсман?
– Было бы некорректно с моей стороны комментировать реакцию премьер-министра.
– Почему Кабмин не принял вашу концепцию?
– Такой документ за два часа не принимается. Моя задача была его представить, рассказать и наметить путь того, как двигаться по нему дальше. Все эти задачи были выполнены – я его представил, меня выслушали, я услышал вопросы, выслушал ряд комментариев.
– Какие вам задали вопросы?
– Цитировать все я не буду и не имею права. Есть один комментарий, высказанный одним из первых. Я считаю, что это очень серьезная почва для размышления всем нам. Это прозвучало следующим образом: мол, ребята, вы сильно оторвались от украинской реальности.
– А вы с этим не согласны?
– Нет, почему. Я рассматриваю это как серьезный риск, с которым надо что-то делать.
– Кто ваши союзники? Конкретизируйте, пожалуйста, потому что на принятие решений влияют совершенно конкретные политические силы и политические институты. Кто конкретно с вами?
– Я не берусь называть вам ни фамилии, ни имена, так как а) это некорректно, б) я сейчас уделяю много времени дискуссиям с широким кругом лиц по поводу этого документа. Я лично его объясняю тем, кто будет влиять на его принятие.
Реакция разная. Есть немало ситуаций, когда те люди, которых я всегда считал нашими союзниками, говорят: “Мы до конца документ не понимаем. Зачем нам это? Зачем нам то?”. Объяснение этого документа – непростой процесс. Он очень тяжело рождался и внутри “Нафтогаза”, мы потратили огромное количество времени на то, чтобы посчитать, подумать и предложить эту модель. И проговорили с большим количеством людей, которые делали на практике подобные вещи. Польза консультантов в том, что нам удалось получить доступ к людям, которые это на практике реализовывали. Тот же бывший глава Statoil был одним из участников этого процесса.
Очень сложно этот документ переварить в короткий промежуток времени. Я ожидаю, что дискуссии вокруг стратегии займут минимум еще два-три месяца. Надеюсь в ближайшее время представить его на комитете Верховной Рады, обсудить его со всеми министрами, и я надеюсь на то, что после того, как он будет переварен, мы сможем прийти к процессу его принятия или непринятия.
На самом деле для нас очень важна ясность. Мы бы очень хотели от акционера услышать то решение, которое он примет. Надеюсь, что будет решение по стратегии. Если акционер говорит: “Из ваших задач вот эту задачу не хотим, чтобы вы реализовывали”, это тоже ответ. Нам нужна ясность, чтобы мы понимали, что нам делать.
О роли “Нафтогаза” на рынке
– Слышала такую версию после вашей презентации в Кабмине, что “Нафтогаз” перебирает на себя отчасти полномочия правительства.
– Это очень неправильная трактовка, и я, кстати говоря, там такого замечания не слышал.
– Она есть. Правильная – неправильная…
– Есть много мифов вокруг нас. Любой человек, внимательно прочитав этот документ, поймет, что это вообще не так. И есть определенные законы жанра, которые говорят о том, что нельзя быть одновременно и компанией, и регулятором. Такое было когда-то в “Нафтогазе” и всегда плохо заканчивалось.
Как менеджеры, мы сделали выбор, что двигаемся в пользу нормального корпоративного игрока рынка, который следует правилам рынка, а не формирует их. То, что мы предлагаем определенную модель, как органы власти эти правила могут создать, глядя на другие рынки, – это да.
Но об участии “Нафтогаза” в регуляции рынка вообще нет ни слова. Более того, если посмотреть на презентацию, она содержит перечень рисков. Один из главных рисков – это как раз несоздание полноценного либерального рынка.
Нам нужен рынок для того, чтобы эту стратегию реализовывать. Без либерального рынка, на котором потребители могут свободно выбирать поставщика газа, в том числе и население, а цена формируется спросом и предложением, большая часть этой стратегии не сможет работать.
– В процессе перехода от нынешнего этапа к либерализации рынка EBIDТA “Нафтогаза” должна быть увеличена в три раза.
– Отделение газотранспортного оператора от группы уменьшит нашу EBIDTA на 60%, потому что транспорт газа – очень доходный и рентабельный бизнес. Задача, которую мы видим, – это потом увеличить ее в три раза, до 3,4 млрд. долл. То есть к 2020 г. при текущей EBIDTA 2,9 млрд. долл. задача этой стратегии – вернуть группу на показатель немного выше, чем нынешний. Вот этот путь как раз и предполагает, в том числе, полностью либеральный рынок. Если не будет либерального рынка, ни о каком росте речи быть не может. Наоборот, если на “Нафтогаз” возложат часть функций Кабинета министров, наш результат ухудшится.
Выделение оператора ГТС – одна из тех сложных задач и сложных моментов в жизни компании, которые мы сейчас должны пройти.
Важный момент: если посмотреть на расчет на 2020 г., то можно увидеть, что весь рынок нефти и газа в Украине будет гораздо больше, чем мы. В 2016-м доля “Нафтогаза” в общей EBITDA рынка составляла 64%. Если эта стратегия будет реализована, к 2020 г. эта доля сократится до 39%. Так мало “Нафтогаза” на украинском рынке еще никогда не было.
Смысл в том, что благодаря либерализации рынка будет расти не только “Нафтогаз”, но и весь рынок. И мы предлагаем нашему акционеру – государству – вырастить большой доходный рынок. Этот рост потом конвертируется в рост ВВП и увеличение доходов населения.
– Ну так взяли и повысили тарифы. Вы заработали 26 млрд. Были в яме… Какой либерализм!..
– Мы уже почти год объясняем, в чем смысл полной либерализации рынка. И когда вы говорите “повысили тарифы”, неправильное слово “повысили” – их привели частично к рыночному уровню. Потому что газ – это товар. И на него есть рыночная цена.
– Что значит “частично привели”? Мера – это самая сложная философская категория. Можно говорить о прибыльности компании, уплаченных налогах и разворованных сверху. Или другая система, когда воровали на убытках. Ситуация получается одна и та же. Фактически вы формируете правила для этого рынка.
– Правила для этого рынка формирует регулятор, а не мы.
Опыт с нашим предложением регулятору, например, введение того же европейского кодекса и происходящий сейчас процесс, доказывает, что мы, конечно, можем много чего предлагать, самых красивых и красочных идей. Но пока их не утвердят, ничего не произойдет. Регулятор является тем предохранителем, который не даст ни одному крупному игроку в теории злоупотреблять своим положением.
О монополиях и рынке распределения газа
– Правильно вы сказали – в теории. А на практике?
– А на практике у нас есть общеизвестная проблема, о которой вы спрашивали, – монопольное положение “Нафтогаза”, где и почему мы находимся там, где находимся.
Наше положение на рынке определятся постановлением Кабинета министров. И это не наша добрая воля и не наше желание. Это решение правительства. В рамках этого постановления зафиксированы обязательства, именно обязательства, как группы “Нафтогаз”, так и частных облгазов и газсбытов, которые, к слову, никакого разделения до сих пор не прошли. Когда у одного и того же собственника есть и труба, и монопольный газопоставщик в одном регионе, – это не соответствует Третьему энергопакету.
– Но формально же они разделены.
– “Формально” – такого определения в европейском законодательстве нет. И, по сути, это одна и та же организация, контролируемая из одного и того же офиса одними и теми же людьми. Эти компании по размеру рынка подпадают под категорию монополистов.
Есть много бизнесов, которые являются, по сути, монопольными. Но проблема не в том, что где-то есть монополия. Проблема возникает тогда, когда монополист злоупотребляет своим положением. Есть очень простой критерий определить злоупотребление – это посмотреть, кто кому должен. Кто на этом зарабатывает, а кто на этом теряет. Вот мы на этом недополучили 25 млрд. грн. Мы теряем на этой конструкции рынка, а не зарабатываем на ней.
Мы знаем, что государство этим организациям (облгазам, газсбытам. – А.Е.) задолжало 11 млрд. грн. Эта разница у нас вызывает очень большие опасения. Кроме того, что мы недополучили большую сумму денег с рынка, мы не знаем точно, почему она образовалась и где она находится. У нас есть несколько теорий, почему так происходит, которые мы просим активно проверить как регулятора, так и правоохранительные органы. Пока мы еще не получили ответы на наши вопросы.
– Это была просьба или официальный запрос?
– Официальный запрос. Мы считаем, что порядка 14 млрд. грн. этой разницы не имеют объяснения. И я очень боюсь, что мы можем через полгода-год, когда вся эта система газсбытов Фирташа обанкротится, узнать, что эта цифра источника не имеет. И вот это будет очень негативное развитие ситуации…
– Вы вроде против облгазов, а не беретесь за этот бизнес. Почему “Нафтогаз” не выходит на этот рынок?
– Мы не против облгазов. Мы говорим о том, что в данный момент есть искусственно созданные преграды для смены потребителем поставщика.
Почему для облгазов так важно удерживать разницу между рыночной ценой и той, по которой газ поставляется потребителю? Потому что, если цены сравняются, на рынке тут же появится много новых частных игроков. И если нашему давлению эта система пока сопротивляется стандартными коррупционными методами, то большим сильным трейдерам точно не сможет сопротивляться.
Разница в цене – это инструмент, позволяющий вырезать большой сегмент украинского рынка и сделать его непривлекательным для частных компаний. Об этом, кстати, пишет секретариат Энергетического сообщества в своем письме украинскому Кабинету министров.
Если раньше эта разница была нужна для заработка огромных денег на смене назначения газа, то теперь она используется облгазами, чтобы застолбить за собой большой сегмент рынка, около двух третей. От этого страдают все – “Нафтогаз”, потребители, государство.
– “Нафтогаз” выиграл иск против Кабмина по компенсациям по спецобязательствам (ПСО). О какой сумме идет речь?
– Мы выиграли не сумму, а доказали необходимость создать методику расчета этой цифры. Необходимо рассчитать, сколько стоит государству удовольствие сохранения монополии на поставку газа населению. Если кто-то хочет сохранять газсбыты как посредников, для государства это имеет конкретную стоимость. Это очень важно сделать максимально быстро.
Цена газа
– Сколько будет стоить газ для населения?
– Рыночная цена газа плюс налоги и доставка. Как на любом другом рынке.
– На какую биржу вы ориентируетесь?
– Мы не ориентируемся. Есть механизм, который предполагает пересчет цены. В идеале на рынке такого механизма быть не должно – цена должна формироваться спросом и предложением.
Это не отменяет необходимости существования системы субсидий. Только на либеральном рынке должны действовать либеральные монетизированные субсидии. Если человек сэкономил, деньги должны оставаться у него. Как только это будет сделано, мы увидим огромную экономию газа. Если давать людям правильные стимулы, это будет правильно работать.
Важная составляющая либеральной модели рынка – возможность для потребителя менять поставщиков. Если в этой модели рынка кто угодно придет в “Нафтогаз” и заявит желание поставлять газ населению, гарантировав оплату, мы дадим ему газ. Любой продавец, который может обеспечить функцию реализации товара, представляет для нас ценность.
Проблема возникает с теми, кто может взять, не рассчитаться, и вообще не понятно, рассчитается ли. Вот в этом наша проблема. У нас нет проблемы с другими трейдерами. Посмотрите на тот же рынок промышленного газа – там конкуренция.
В “Укртрансгазе”, когда проводился тендер на закупку газа для технологических нужд, “Нафтогаз” что смог, то выиграл, участвовали другие поставщики.
Мне кажется, что когда нас обвиняют в попытках монополизации, то как раз рынок промышленного газа и сегмент импорта газа в Украину, количество импортеров, которые сейчас завозят газ напрямую, доказывают, что “Нафтогаз” готов строить либеральный рынок. И главный залог этой либеральности – понятные правила игры.
Влияние государства на промышленном рынке, кстати говоря, минимальное. Никто не говорит частным трейдерам, какую ставить цену. Все работают самостоятельно. “Нафтогаз”, исходя из своей математики, ставит цены для промышленных потребителей. И, поверьте, когда мы рассчитываем цену, то очень хорошо понимаем, что если на гривню ее завысим, то с другими импортерами мы конкурировать не сможем.
– Мы часто слышим, что реальная стоимость газа – это стоимость последней тыс.и куб. м.
– Это не полное выражение. Полное выражение – и экономическая модель – это что на импортозависимом рынке последний кубометр газа, который мы импортируем, и будет определять цену всего рынка.
В случае реализации стратегии мы предполагаем, что Украина сможет стать экспортером газа. Для рынка это будет означать, что цена газа в Украине снизится. Автоматическое рыночное падение, для которого не нужен никакой регулятор. Это само собой произойдет.
– У граждан недостает 70 млрд. грн. на оплату ЖКУ.
– Предполагаю, это является оценкой потребности в субсидиях. Это та цифра субсидий, которая была до недавнего уменьшения норм потребления Кабмином. С уменьшением норм эта цифра станет гораздо меньше.
Если монетизировать субсидии, то, по нашим оценкам, эта цифра станет меньше в три раза. Это те деньги, которые должно будет выделять правительство из бюджета на финансирование субсидий. Дайте людям возможность получить сэкономленные деньги, и они сами будут экономить и думать, как потреблять газ более рационально. К тому же в этом случае данный сегмент рынка станет интересен частным поставщикам. Экономический эффект будет огромный, мы его оцениваем в порядка 120 млрд. грн. Ради 120 млрд. грн. для воюющей страны, я считаю, нужно напрячься и это сделать.
Интеграция
– Вы выгрызли или выхитрили для себя достаточно большую независимость. Сейчас вас снять с должности сложнее, чем премьер-министра.
– Я думаю, вы преувеличиваете.
– Но по отношению к “дочкам” “Нафтогаза” вы узурпатор.
– Это риторика большого количества госчиновников, которые бы хотели, как и раньше, напрямую давать указания нашим дочерним компаниям. При этом держа “Нафтогаз” ответственным за любые проблемы, случившиеся там. Классика украинского жанра.
– Давайте уберем дочерние компании из-под вас. Что ж вы будете государством в государстве? Вы же демократ, либерал.
– Я правда считаю себя либералом, думаю, что таковым являюсь. Говоря о нашем стиле управления дочерними компаниями, важно смотреть на результаты. В нашей группе за последние три года все компании, находившиеся под нашим контролем, продемонстрировали позитивную динамику по своим ключевым показателям.
– С такими-то тарифами неудивительно.
– А если мы говорим не о тарифах, а о росте добычи газа? У нас в августе прирост у “Укргаздобычи” составил 7%. Думаю, по итогам года будет 0,5 млрд. куб. м плюс у “Укргаздобычи”. Это прогресс с учетом того, что несколько лет до этого в добычу не инвестировали и не наращивали ресурс. Этот результат – индикатор того, что правильное корпоративное управление дает свои плоды.
– Вас тонизируют, в частности, регулярными обысками.
– Когда я пришел в компанию, как-то на это рефлексировал. А сейчас, когда утром приходит смс “у нас обыск там-то”, это как “о, о нас помнят, хорошо”.
– Есть разные цифры по запасам газа в Украине.
– У нас есть в Украине несколько потенциально разрабатываемых горизонтов. Они пока к запасам не относятся, и ими, в том числе сейчас, занимается “Укргаздобыча”. Это не плотные песчаники, это уплотненные, то есть те горизонты, из которых в Украине еще не добывали. Если эти горизонты мы сможем раскрыть, то есть потенциал существенного увеличения наших запасов, возможно, в два раза.
Вот эти теоретические запасы, их надо сначала нащупать и перевести в промышленную разработку. Надо доказать, что, пробурив скважину, можно получить приток газа, который оправдывает затраты на бурение этой скважины и ее содержание, чем сейчас и занимается “Укргаздобыча”.
Многие говорили, что ГРП в Украине не имеет смысла. ГРП “Укргаздобычи” доказал, что это одно из самых эффективных средств увеличить объемы. У нас есть огромный фонд недействующих, ликвидированных скважин, которые с минимальными затратами можно восстановить и переводить в работу.
Благодаря масштабам компании, качественной системе корпоративного управления, мы можем обратиться, например, к ЕБРР, под низкие проценты взять большую сумму денег и вложить ее сюда. Компания небольшого размера, не имеющая всех элементов контроля, аудита, просто не имеет возможности получить такой денежный ресурс, ей просто его не дадут. В этом смысл интегрированной компании – иметь возможность привлекать деньги и прозрачно и эффективно их вкладывать.
– То есть “Укртрансгаз” или “Укргаздобыча” без надстройки НАКа не смогут найти большие кредиты? Или “Укргаздобыча” не сможет найти денег без вас, или вы считаете себя одного честным и отказываете им в возможности быть либерально продвинутой командой? Почему вы их не отпускаете?
– Третий энергопакет предполагает выведение из вертикальной интеграции газотранспортной составляющей. Поэтому в стратегии заложено отделение функции оператора газотранспортной системы. Что будет, если “Укргаздобычу” вывести из группы “Нафтогаз”? Она станет “Нафтогазом” через пару месяцев. Потому что для того, чтобы получать деньги за добываемый ими газ, им придется превратиться в то же, на что сейчас похожа группа “Нафтогаз”. Это в текущих условиях будет также означать, что долги облгазсбытов по населению в размере 25 млрд. грн. сразу лягут на “Укргаздобычу”.
Через год-полтора любой менеджер будет вам объяснять, что без вертикальной интеграции компания в этой сфере в Украине жить просто не может, не имея доступа хотя бы к облгазам, а в идеале – к конечным потребителям. Без этого они не смогут конвертировать свой газ в деньги. И тогда реализуется мечта представителей предыдущей власти, которые готовились разделить “Укргаздобычу” на куски. Она слишком большая, чтобы ее проглотил один приватизатор, поэтому компанию готовили к разделению на куски в виде СРП, которые можно и продавать.
– А сейчас не такая идеология?
– Конечно, не такая. Взять ценный актив, который стоит 100 грн., разделить его на кусочки и продать за 3 грн. или поменять на что-то ненужное – такого допускать нельзя. Даже не с точки зрения Коболева, а с точки зрения любого гражданина Украины. Страна владеет ценным активом. Не хотите им управлять? Продайте его за максимальную стоимость, получите деньги в бюджет. Зачем его уничтожать? Зачем разбивать стакан и выбрасывать в мусорник? Продайте, если он вам не нужен.
– А если завтра главой компании станет какой-то абстрактный Кононенко, что будет со всей той мощью, которую вы натянули на НАК?
– Мы мощь на НАК не натягивали. Да, финансовые потоки стали большими. Вот именно для того, чтобы фамилия руководителя “Нафтогаза” не влияла на то, как эти потоки используются, вся эта корпоративная структура для этого и нужна. Есть стандартные элементы корпоративного управления. Внутренний аудит, служба, которая подчиняется наблюдательному совету и не подчиняется никакому руководителю “Нафтогаза”. Вот задача этой службы – обеспечивать, чтобы не было коррупции, не было воровства.
– У вас и сейчас есть эта служба.
– Да, она уже работает. Единственный путь необратимости этих изменений, это практика мировая, когда появляется хотя бы на 15%, как в том же Statoil, набор частных инвесторов, а акции котируются на бирже, вот наличие всех этих служб является обязательным требованием там. Если вы службу убираете, акции с торгов снимаются.
В стратегии мы говорим о том, что государство должно сохранить за собой контроль. В случае Statoil размещение части акций на бирже во многом стало залогом того, что качественное корпоративное управление, созданное в этой компании, не привязано к одному человеку. Если руководитель Statoil уволился и пришел другой человек, он не сможет изменить выстроенную в компании систему корпоративного управления. Ее нельзя вынуть из компании и сказать: “Теперь будем делать все по-старому”.
Как сделать, чтобы завтра “Нафтогаз” снова не стал пользоваться услугами “РосУкрЭнерго”, покупая газ у “Газпрома”, или покупать оборудование у компаний-прокладок? Самый действенный инструмент – это разместить часть акций на бирже. Тогда частные миноритарные инвесторы просто не позволят этого сделать, все будет видно, как под микроскопом.
Какую биржу выбрать, какой процент акций размещать, делать – не делать, повторюсь, это будет решение не наше и даже не правительства, а Верховной Рады. Но подготовить компанию к этому, то есть довести качество управления до такого состояния, когда по указанию акционера в течение года можно сделать размещение, – это задача, которую мы предложили в стратегии. Подготовка займет, по нашим оценкам, минимум три года.
– Но в наших условиях, мы же уникальная страна, у нас не работают эти вещи. У нас уже избирался НАПК и т.д.
– Это интерактивный процесс. Не пройдя эволюцию, ожидать, что мы за один день прыгнем в цивилизованную реальность, – невозможно. Вот эта стратегия – это во многом попытка или объяснение того, как можно попытаться сделать хороший мощный шаг вперед. И инструменты, которые для этого нужны, они здесь тоже описаны.
О дееспособности наблюдательного совета НАКа
– Наблюдательный совет “Нафтогаза” покинуло два человека. Причем последний – с очень тревожной трактовкой.
– Последний объявил 5 сентября об этом лично, и срок его выхода из набсовета – это конец сентября. То есть формально он его еще не покинул, а если это произойдет, то в конце месяца.
– Если это произойдет, можно ли говорить, что набсовет недееспособен?
– Для кворума набсовета, для его работы необходимо минимум четыре человека. Если там будет три человека, набсовет работать не сможет. При этом, насколько нам известно, сейчас происходит конкурс по выбору других членов набсовета. И, насколько я знаю, этот конкурс может завершиться в ближайшее время. Конкретная дата, которую я слышал, – это третья декада сентября. Поэтому, если там будет выбран новый член набсовета, это будет означать, что у нас будет дееспособный набсовет, который сможет принимать решения.
“Стратегический контролер”
– Почему в стратегии НАКа выбрана модель “стратегический контролер” гендиректор?
– Есть модель, которая состоит из трех вариантов. Первый вариант – это оператор. Это самое жесткое управление, которое, как правило, используется для идентичных бизнесов.
Второй вариант – стратегический контролер. Это использование синергий между разными бизнесами, но при этом предоставление им определенного элемента свободы.
Третий – холдинговая компания. Это управление портфелем не связанных между собой бизнесов.
Очевидно, что для той стратегии, которую мы выбрали, оптимальным вариантом является средний – стратегический контролер. Исходя из этого варианта, мы предложили изменения в структуру управления компании. Есть очень важный элемент, что для реализации стратегии и для полноценной ответственности всех сотрудников компании мы предлагаем уйти от такого коллегиального органа, как правление.
– Для этого предлагаете передать управление гендиректору? Почему?
– Объясню разницу на конкретном примере: вышки Бойко. Расследование этого дела ведется уже много времени. И одной из проблем следствия является проблема коллективной безответственности. На вопрос: “Кто купил вышки?” ответ: “Правление”. И по сути этот ответ расшифровывается: “Никто не виноват. Коллективная безответственность”.
Коллективную безответственность из “Нафтогаза” надо убрать. Это удобная штука, которая действительно позволяла очень долго и позволяет сейчас менеджменту большого числа разных компаний прятаться за концепцией правления.
Этот вопрос в самом “Нафтогазе” вызывает определенную дискуссию, потому что все сотрудники и все руководство понимают, что если раньше можно было вынести вопрос на правление, коллективным решением принять его и двигаться дальше, то сейчас это будет ответственность какого-то конкретного человека. Если кто-то решил купить что-то, продать что-то, то это будет ответственность конкретного человека. В некоторых случаях это будет конкретно моя ответственность.
Вопрос в том, что за каждым решением будет стоять конкретный человек. И это является очень важным моментом всей конструкции. У рынка есть несколько важных элементов. Что-то нравится, что-то не нравится, но они только вместе работают.
Я говорю своей команде: “Ребята, если мы хотим достичь вот такого серьезного прорыва, также должны пойти по отношению к себе на неприятный, но важный и необходимый шаг: повышение персональной ответственности всего руководства за те процессы, которыми они управляют”.
Это, с одной стороны, ускорит принятие решений, а с другой – должно повысить их качество. А при нынешней модели работы правоохранительных органов данное предложение несет очень серьезные риски для всех, кто будет здесь работать. И это важный момент баланса интересов компании.
Я просто считаю, что при существующей модели, когда на каждое решение происходит миллион согласований, и в результате еще и правление его принимает, добиться вот того, что описано в этом документе, невозможно.
Здесь поставлены очень амбициозные цели. Для их решения нужны правильные и эффективные инструменты. Вот эта организационная модель и вот эта вот структура управления компании с дивизионами являются инструментами достижения этой стратегии.
Самый плохой вариант – это то, что очень часто проходит сейчас, и то, чего мы очень боимся и чего мы не хотим получить, это когда вам скажут: “Ребята, нам нравятся эти амбициозные задачи, вы их там достигайте, но инструментов мы вам не дадим”.
Это называется “мы вас просим научиться плавать, но воду в бассейн пока не нальем”. Этого тоже надо избежать. Устранение такого элемента, как правление, является одним из инструментов достижения этой задачи.
“Укргаздобыча”
– Скандал с закупками “Укргаздобычи” повлек за собой ряд увольнений в этой “дочке” НАКа. Это все последствия?
– Тот факт, что наш внутренний аудит провел проверку, обнаружил несоответствие западным стандартам, и это привело к изменениям, – это не скандал, с моей точки зрения. Это доказательство того, что в “Нафтогазе” появилась система внутренних контролей, и она работает. И важный шаг в подготовке компании к IPO, о котором мы говорили. Строить систему скучно, зато она дает такие яркие результаты.
Мы создали внутри себя инструмент, который нас проверяет и заставляет улучшаться там, где у многочисленных государственных контролеров и проверяющих никогда вопросов не возникало. В создании этого инструмента огромная роль набсовета и независимых директоров. Служба внутреннего аудита подчиняется не главе правления, а непосредственно набсовету, как это принято на Западе.
Никто, по-моему, не спорит, что в “Укргаздобыче” сейчас одна из лучших систем закупок среди госкомпаний в Украине. Но эта система несовершенна, как показал внутренний аудит, и принят план по ее улучшению.
Если четыре года назад компании группы могли переплачивать в разы, покупать морское оборудование для полтавских скважин или вообще покупать воздух, как в случае с “Турболинксом”, то сейчас речь идет о деталях составления ТЗ и процедурах. Проверка сделала вывод, что в закупках “Укргаздобычи” все еще слишком много человеческого фактора и серых зон.
– Получается, даже ProZorro не помогает?
– Напомню, что “Укргаздобыча” добровольно пользуется системой ProZorro и является там одним из крупнейших участников. Те инструменты, которые ей доступны в таком статусе, имеют свои ограничения.
Например, процедура допороговых закупок устроена так, что в торгах участвуют все желающие. В том числе на многомиллионные тендеры приходят фирмы-“пустышки”. После окончания торгов система автоматически признает победителем того, у кого самая низкая цена, и только после этого начинаются квалификация и проверка. Это затягивает процесс закупки. В СМИ при этом появляются статьи, что “Укргаздобыча” признала победителем “прокладку”. Ее потом дисквалифицируют, а негатив есть. Но самый большой риск, что техническая проверка может быть субъективной.
Сейчас мы меняем подход, чтобы ограничения этого механизма в ProZorro не влияли на качество проведения тендеров.
– И что именно будет сделано?
– План из нескольких десятков шагов разработан “Укргаздобычей” и утвержден набсоветом. Если коротко, то будет разработана четкая внутренняя стратегия закупок. Там должны быть определены функции, задачи и полномочия закупщиков, KPI для оценки их результатов. Есть часть по обучению сотрудников, как закупщиков, так и заказчиков.
По тендерам на суммы выше определенного порога будет обязательная независимая оценка технических требований до объявления торгов. Вместо спорного технического аудита участников после торгов будет использоваться механизм тендерного обеспечения (депозит, бонд выполнения обязательств). Это отсечет компании-“пустышки” еще до начала торгов.
Изменится подход к расчету ожидаемой цены, будет больший упор на анализ рынка и предыдущих закупок аналогичных товаров в группе “Нафтогаз”. Усовершенствуют отчетность по выполнению инвестиционных планов.
Мы сделали вывод, что в “Укргаздобыче” нужно усилить систему внутренних контролей. Должны быть устранены конфликты интересов при формировании заявок и техусловий. Процедуры нужно улучшить и более четко распределить ответственность. Эти задачи и должна решить команда Олега Прохоренко.
– “Укргаздобыча” на IPO первой не пойдет, как это предполагали еще три года назад?
– В стратегии четко написано, что вертикально интегрированный “Нафтогаз” должен включать всю цепочку – от добычи газа до реализации конечному потребителю, за исключением магистрального транспорта, который должен быть выделен в отдельный бизнес, как этого требует Третий энергопакет.
К IPO надо готовить именно вертикально интегрированную структуру, потому что с точки зрения внешнего инвестора вот эти кусочки вместе стоят существенно больше, чем по отдельности. И с точки зрения акционера, если он хочет заработать для госбюджета как можно больше, имеет смысл это продавать именно вот таким образом.
“Укртрансгаз” и новый оператор ГТС: принципы и проблемы создания
– Вы второй год акцентируете: согласно постановлению КМУ от 1 июля 2016 г. №496 отделение оператора ГТС должно состояться в течение 30 дней с даты вступления в силу окончательных решений по существу арбитражных решений между “Нафтогазом” и “Газпромом” в Стокгольмском арбитраже. Но на это могут уйти если не годы, то многие месяцы. Вам выгодна такая ситуация? Вряд ли акционер, Кабмин, решится на кардинальные действия в отношении “Нафтогаза” в этот период.
– Постановление действует. Его никто не отменял. Соответственно, им надо руководствоваться. К постановлению прилагался конкретный план действий. И в этом плане перевод активов – это не первое, не второе, не третье действие. В этом плане предполагался целый ряд шагов, чтобы подготовить новую компанию к получению этих активов.
– Было создано предприятие “Магистральные газопроводы Украины”. Что дальше?
– Насколько я знаю, насколько оцениваю прогресс с МГУ, не было выполнено 90% тех действий, которые должны были быть сделаны к этому времени. Кроме того, что была создана компания. У этой компании нет директора, там исполняющий обязанности. В этой компании нет наблюдательного совета.
– Кто должен был инициировать их назначение?
– Это полностью ответственность Министерства энергетики и угольной промышленности.
– Так что нам делать с ГТС? Каким вы видите оператора?
– Что делать с оператором ГТС? Думаю, что я уже всех утомил этой фразой, но повторю ее в энный раз. Я считаю стратегической задачей для нашего государства, кроме создания ликвидного рынка газа, сохранение транзита газа по территории Украины.
И если раньше мы воспринимали эту задачу как просто финансовую, то сейчас мы ее воспринимаем еще в контексте просто безопасности. Исходя из, мне кажется, относительно сильного и понятного аргумента, что в случае, если транзит газа по территории Украины не будет проходить, шансы полномасштабной агрессии против нас становятся гораздо выше. Потому что перекрыть канал поставки газа Европе для россиян пока представляется слишком большим финансовым риском. Уж слишком больно это отразится на их бюджете. А если транзит пойдет по другим маршрутам, этот риск уйдет.
Так вот, для того чтобы сохранить транзит, мы считаем необходимым привлечь западного партнера к управлению новым оператором. И опять-таки, это наше убеждение проистекает из рыночной концепции, концепции конкуренции. Объясню, почему.
Россияне европейцам делают щедрое предложение. В “Северном потоке-2” европейским компаниям дают половину. Русские ведут себя очень прагматично. Приходя к европейцам, они говорят: “Давайте переместим поток газа по другому направлению, уберем его из Украины (они прямо об этом говорят. – А.К.) и при этом вам дадим половину”.
Может ли Украина в такой ситуации с этим бороться, не предлагая ничего взамен? Я уверен в том, что, если мы не привлечем европейского оператора в украинскую ГТС, с большой вероятностью европейцы примут предложение россиян. Если они его примут, то объем транзита по территории Украины с большой вероятностью станет нулевым. До 2020 г. “Укртрансгаз” будут использовать как щедрый источник госзаказов, а потом он окажется ни с чем. И этого нельзя допустить. Это важная преамбула для того, чтобы понимать наше предложение.
Для того чтобы привлечь европейского оператора, нам важно не повторить опыт с приходом Ryanair или провалившейся приватизацией ОПЗ. То есть очень легко можно сделать предложение таким, что оно окажется никому не нужным. Мы не хотим, чтобы то же случилось с украинским транзитом.
Все идеи, все начинания, планы по анбандлингу ГТС необходимо пропускать сквозь простой критерий принятия решений: это поможет привлечь европейского оператора или нет? Соответственно, возвращаясь к вопросу, как мы видим анбандлинг, мы видим главной его целью создание качественного актива, который максимизирует вероятность прихода европейского оператора.
Это автоматически дает ответы на огромное количество вопросов, включая вопрос: а какой должен быть перечень активов? Перечень активов должен быть привлекательным. Если есть какой-то актив, например подземка, который не генерирует денег, его нельзя добавлять в этот набор активов.
Более того, наши подземные хранилища газа, с точки зрения внешнего оператора, являются активом токсичным. У нас есть проблема – порядка 11 млрд. куб. м спорного газа с Коломойским. И такого рода проблема на языке инвестора называется “ядовитая пилюля” (poison pill). То есть наличие такой “ядовитой пилюли” в новом операторе, я вам с большой уверенностью могу сказать, заблокирует приход любого западного инвестора. Посмотрите на пример ОПЗ. Это же касается и перечня активов, сервисных функций.
Стокгольмский арбитраж
– Переговоры с “Газпромом” по контракту купли-продажи газа. На каком они этапе?
– Они проходят в данный момент времени. Это все, что я могу сказать по этому поводу. То есть мы после первого отдельного решения по плану трибунала должны между собой попытаться согласовать то, каким образом “Нафтогаз” и “Газпром” смогут работать в будущем. Мы сейчас этим занимаемся. Если нам это удастся, хорошо. Если не удастся сделать до 15 сентября, решение будет принимать трибунал.
Мы с “Газпромом” имеем на руках решение трибунала в рамках тех параметров, которые трибунал определил как справедливые, в том числе модификация цены импортного газа. Ведем переговоры. Если мы найдем решение, соответствующее инструкциям трибунала, которое устроит нас, то тогда мы можем вернуться к трибуналу и сказать: “Господа, вот мы провели переговоры и здесь мы согласны”. Мы бы хотели найти это решение. Найдем ли мы его, мне сложно это комментировать.
– Это будет мировое соглашение?
– Если вы сейчас делаете ссылку на дело “РосУкрЭнерго”, когда “Нафтогаз” проиграл…
– Отчасти да.
– …то это было не мировое соглашение. Мое личное прочтение тех документов, которые я видел, свидетельствует, говоря простым языком, что это дело “слили”. Это не мировое соглашение, а несколько другая материя.
– Что по “транзитному” контракту?
– По транзитному кейсу мы ожидаем решение в ноябре. Мы не можем влиять на сроки решения трибунала. Поэтому, когда говорят, что транзитное дело задерживает анбандлинг, то, с точки зрения передачи активов, именно в этой части – да. Но, исходя из тех пунктов плана, которые нужно и можно реализовывать сейчас, это точно не мешает ни создавать МГУ, ни набирать туда набсовет, ни проводить конкурсы, ни готовить активы к передаче. Поэтому там массу чего можно сделать до ноября. Но мы не можем влиять в любом случае на срок принятия трибуналом окончательного решения.
– Насколько вы уверены в своей позиции в арбитраже по “транзитному” контракту?
– Наша позиция во многом основана на том, что в Украине имплементируется европейское право, поэтому стандартные европейские правила должны распространяться на наши отношения со всеми контрагентами, в том числе с “Газпромом”. Например, что тарифы на транспортировку газа устанавливает регулятор по определенной методике, а не две коммерческие компании по своему желанию. Если та сторона сможет продемонстрировать примеры, что европейское законодательство на самом деле у нас не работает, это серьезный риск.
– Может быть, мы трактуем это европейское законодательство с учетом нашей специфики?
– Европейское законодательство достаточно четкое. Есть кодексы, конкретная методика расчета тарифа, по которой регулятор устанавливает тариф. Четче не бывает.
– В чем конкретно сейчас риски?
– Эксперты чаще всего озвучивают вопросы к тому, как внедряется закон о регуляторе, к качеству сетевого кодекса, по которому работает наш рынок, и введению тарифов на вход-выход для внутренних пользователей ГТС. Сам процесс выделения функции ГТС из “Нафтогаза” тоже вызывает вопросы. План выделения был принят, но выполняется Кабинетом министров с задержками и в довольно произвольной трактовке. Мы рассчитываем, что эти проблемы будут решены.
О перспективах импорта газа из США
– Американский газ покупать будете?
– Если я правильно помню географию, у нас нет прилегающих границ с Америкой.
– Можно купить на терминале в Польше или с танкера…
– Как только газ заходит в трубу, он уже не американский. И он уже не LNG. Если кто-то там говорит: “Мы через Польшу привезем LNG”, то это тоже некоторая подмена понятий.
Смысл LNG – только когда он подходит к границе. Если он где-то в Венгрии, в Польше попал в трубу, то это такой же трубопроводный газ, как и любой другой. И главное его отличие от LNG в том, что если вдруг венгры, как они это сделали в 2014 г., решат перекрыть поставки, то никакой танкер LNG, пришедший не в наш порт, нас не спасет.
Нет смысла городить огород с LNG, который вы не контролируете на вашей границе. Соответственно, пока танкер не придет в Одессу, это не LNG. А Одесса у нас единственный вариант, который, к сожалению, заблокирован из-за проблемы Босфора.
– В порт “Южный”?
– В Черное море. Пока он не придет в Черное море, это не вариант. Это не LNG.
– Американцы могут быть заинтересованы, когда у нас заработают все пакеты, все перетоки в Европе и так далее, в наших хранилищах?
– Эх…Я бы убрал здесь слово “американцы”, и звучало бы по-другому. Кто-нибудь вообще будет заинтересован? В Европе за последнее время хранилищ построили очень много. Этот бизнес в данный момент времени денег не приносит.
– Я говорю не про данный момент времени.
– Я думаю, что в перспективе ценность этого актива, к сожалению, будет снижаться. Потому что появляется больше газопроводов. И если раньше была ограниченная возможность количества вариантов поставки газа, сейчас потребитель знает, что он зимой просто из трубы получит газ. Зачем ему строить дорогое хранилище, платить за хранение этого газа? Нет такого большого колебания сезонной цены, которое бы сейчас делало этот бизнес рентабельным. Сейчас по заказу Еврокомиссии делают анализ по перспективам использования наших подземных хранилищ с учетом реалий европейского рынка и прогнозов его развития. Посмотрим на их выводы. Я думаю, что та излишняя мощность хранилищ, которые есть в Украине, скорее всего, так и останется излишней.
– А если война?
– Какая война, простите?
– Широкоформатная, в которую могут быть втянуты страны Европы, члены НАТО…
– Форс-мажорное событие я оценивать не могу, но не думаю, что кто-то из бизнеса в свои прогнозы и модели закладывает такой фактор. Если это произойдет, не дай Бог, у нас у всех будут другие проблемы. Вряд ли мы с вами будем даже говорить о газе, если случится полномасштабная война. Надеюсь, этого не будет. (Алла Еременко, Зеркало недели/Энергетика Украины и мира)