Что происходит внутри одной из крупнейших государственных компаний, как она меняется, и насколько это целесообразно.
Широкой публике тема трансформации “Нафтогаза” вряд ли о чем-то скажет. В СМИ, как правило, активно обсуждаются только спорные достижения госкомпании в корпоративном управлении.
Однако, ни “Нафтогаз”, ни правительство, как ее главный акционер, не объясняет владельцам этой компании – украинцам – как эта трансформация происходит, и что она дает.
Говоря о трансформации, в “Нафтогазе” настаивают на переходе на матричную модель. Вместе с тем эта модель управления формально не определена “Нафтогазом”
В частности, в глоссарии терминов, изданном в конце июля 2020 компанией, ни одного упоминания о ней нет.
Полным источником информации о такой модели с четырьмя воспоминаниями на 248 страницах есть годовой отчет “Нафтогаза” за 2019 г.
Здесь исполнительный директор “Нафтогаза” Отто Ватерландер описывает суть матричной модели в желании передать все права принимать решения от юридических лиц в бизнес-дивизионы.
Согласно глоссария, дивизион – это совокупность предприятий, отдельных структурных и/или обособленных подразделений компании и/или юрлиц, которые относятся к отдельному направлению деятельности. Работники структурных единиц дивизионов подчиняются директору дивизиона.
Работает оно вообще и насколько это эффективно, если “Нафтогаз” зафиксировал с последние 9 месяцев убытки на уровне 17 млрд.?
А кто в ответе?
В упомянутом годовом отчете компании за 2019 Отто Ватерландер общими фразами объясняет, как меняется НАК, какова роль вновь дивизионов и главная цель этих изменений.
“Суть трансформации заключается в создании новой организационной структуры, которая облегчит взаимодействие между работниками группы, и введении совершенной и прозрачной системы индивидуальной ответственности за достигнутые результаты.
“Это даст возможность нашим специалистам направить свои усилия на поиск возможностей для создания большей добавленной стоимости и обеспечения интенсивных темпов роста”, – отмечает Ватерландер.
Впрочем, все это вызывает большие сомнения. Почему?
Главная проблема матричной модели, по которой был трансформирован “Нафтогаз”, в том, что все операционные полномочия руководителям дивизионов предоставляются без их юридической ответственности как руководителей соответствии с законодательством.
Зато, руководители юридических лиц несут юридическую ответственность без прямых рычагов влияния на решение.
Все юридические лица отнесены к дивизионам, а “Укргаздобыча” по управленческой вертикали распределена между тремя дивизионами.
Например, дивизион “Нефть” в “Нафтогазе” включает АО “Укрспецтрансгаз”. К созданию дивизиона “Укрспецтрансгаз” проводило самостоятельную хозяйственную деятельность и отчиталось “Нафтогаза” как акционеру.
В новом формате руководителю “Укрспецтрансгаза” необходимо согласовывать с руководителем дивизиона или выполнять его прямые распоряжения. При этом руководитель дивизиона не имеет никаких юридических полномочий.
В то же время работники предприятия имеют двойную или даже тройную подчиненность как руководителю предприятия, так и руководителям дивизионов. Как говорят: “у семи нянек дитя без глаза”.
Трудно представить ситуацию, когда штаб-квартира Equinor в Норвегии (в прошлом Statoil ASA, модель деятельности которой пытался имитировать “Нафтогаз”) оказывала бы прямые ежедневные указания руководителям юридических лиц – добывающих или нефте-газо-сбытовых предприятий в США или Канаде.
Также невозможно представить реализацию подобной матричной модели в формате “Нафтогаза”, если бы, например, НАК был инвестором иностранных компаний.
Руководители местного иностранного предприятия просто не будут учитывать прямые указания руководителей дивизионов из Киева, а будут осуществлять операционное управление в соответствии с местным законодательством.
Также попробуйте представить глубоко гипотетическую ситуацию, если в состав “Нафтогаза” будут входить активы в 5-10-20 странах. Каким образом матричная структура “Нафтогаза” может напрямую управлять таким количеством предприятий?
Эта модель также не работает с активами, доля “Нафтогаза” в которых меньше 100% – “Укрнафтой” и единственной зарубежной инвестицией в Египте – совместным предприятием “Петросеннан”.
“Нафтогаз” не только не осуществляет никакого прямого операционного управления этими предприятиями через дивизионы, но даже не в состоянии внедрять там любые модели деятельности.
Итак, дивизионы должны разрабатывать технические и операционные стандарты деятельности в добыче, реализации, транспортировке, а не проводить операционное руководство, как сейчас.
Нецелесообразности и неэффективности реализации матричной модели понимают и в Кабинете министров.
Так, “Нафтогаз” активно продвигал идею изменения устава компании с целью включения пункта о “институт поверенных от” Нафтогаза “(руководителей дивизионов) с непосредственными юридическими функциями прямого управления другими юридическими лицами”.
Однако, в обновленный устав это предложение так и не попала, ведь противоречит действующему законодательству об акционерных обществах.
Печальным является тот факт, что менеджмент компании, в том числе иностранные управленцы и наблюдательный совет, поддерживают ложный путь операционного управления “Нафтогаза”, несмотря на неудовлетворительные операционные и финансовые результаты госкомпании.
Операционная трансформация
Другие составляющие трансформации, которая должна была сделать из “Нафтогаза” компании мирового уровня, упоминаются в коммуникации компании только в общих чертах.
Больше деталей можно найти в годовом отчете компании за 2019, который был опубликован во второй половине 2020 г. Представленные в документе трансформационные идеи разрабатывались именно в 2020 г. – после назначения главного исполнительного директора “Нафтогаза” Отто Ватерландера.
Если посмотреть на приведенные в отчете таблицы с направлениями трансформации, то вы увидите, что там нет задачи определить детальные шаги трансформации.
Так, на 59 странице годового отчета “Нафтогаза” перечисляются стратегические цели, определенные в 2020 году как задача трансформации. Что там есть?
Остановимся на отдельных “принципах”.
Внедрение системы внутреннего контроля Нафтогаз рассмотрено в предыдущей публикации “Координированная атака на Нафтогаз? А если копнуть глубже…”.
Подотчетность и коммуникация, а именно нелегитимность внедряемого механизма управления дивизионами и абсурдность роли руководителей акционерных обществ в такой структуре, описана выше.
Интересным и главным по определению главного исполнительного директора пунктом является скорость принятия решений.
Несмотря на такие высокие цели, какая модель коммуникации продолжает неизменно исторически существовать в “Нафтогазе”? Всех работников, кто впервые попадает в пределы компаний, смущает количество бумажной (в последнее время переведенной в электронную форму) корреспонденции между подразделениями и компаниями в виде служебных записок.
При этом те же решения наблюдательного совета доступны ограниченному кругу руководителей, как и решение правления компании, направляются только определенном инициаторами документов кругу пользователей.
Другим примером противоречий между лозунгами и фактическим положением дел есть отдельные приказы председателя правления. Например, в одном из таких приказов отмечается, что все проекты внутренних документов внутри компании должны быть предоставлены визирующим подразделением, которые согласовывают содержание документа, в бумажном распечатанном виде.
Теперь самое абсурдное: этот приказ был издан в период карантина, когда большинство работников работало удаленно!
Эффективность и масштабность деятельности
“Получение преимуществ горизонтальной и вертикальной синергии в рамках группы” Нафтогаз “.
Нет никакой синергии между предприятиями группы. Для примера: даже добытая нефть не может транспортироваться нефтепроводами группы. Или видит кто интеграцию автозаправочных комплексов ГП “Укравтогаз” с АО “Укргаздобыча” для создания единого направления розничной торговли топливом и газом.
Наибольшую интеграцию, пожалуй, “Нафтогаз” видит в отборе добытого газа от АО “Украгазвидобування” для создания монопольного давления на рынок природного газа, что предотвращает конкуренцию. Подробнее об этом в колонке “Что не так с финансами” Нафтогаза”.
“Внедрение процессного подхода к управлению группой” Нафтогаз”, стандартизация бизнес-процессов и их непрерывное совершенствование владельцами бизнес-процессов”.
Без понимания, какая бизнес-модель будет внедрена, какая цепь добавленной стоимости в каждой компании, без ликвидации убыточных и “хайпових” направлений деятельности, описание бизнес-процессов является теоретической бумажным упражнением.
Необходимо внедрять эффективные бизнес-процессы на основе утвержденной операционной и работающей организационной моделей, показателей эффективности, с анализом рисков и контролей.
Описание бизнес-процессов необходимо проводить вместе с разработкой модели, а не описывать существующие процессы без фактического изменения операционной среды.
Иначе, непрерывное совершенствование бизнес-процессов будет происходить до банкротства группы, когда нечем будет остальное за реализованный газ выдавать.
Вместо заключения
Завершу комментарием относительно “ориентации” на результат. До каких пор, уважаемый читатель, Вы считаете целесообразно устанавливать цели деятельности на следующий год?
“Нафтогаз”, например, считает, что для надлежащей ориентации на результат достаточным начать процесс в марте, а установить индивидуальные цели и ключевые результаты на 2020 г. до 31 октября 2020 г.
Общее резюме: внедрение любых изменений должно предусматривать анализ “что не так”, чтобы стать “так”, и как достичь состояния “так”. А этого в “Нафтогазе” пока нет.
В компании в 2018 г. декларировали увеличение ценности группы от 14 до 50 млрд. долл. в результате трансформации. Однако в дальнейшем ни одной коммуникации по оценке влияния трансформации на стоимость компании не происходило.
Может поверхностный перечень целей обеспечить операционную трансформацию? (Игорь Лещук, финансовый контроллер НАК “Нафтогаз Украины” 2016-2020, Epravda.com.ua/Энергетика Украины и мира)
