Всеволод Ковальчук управляет ГП “НЭК “Укрэнерго”, одним из ключевых предприятий в электроэнергетике, вот уже два года. Причем в статусе “временно исполняющего обязанности”. По меркам “Укрэнерго” он – один из долгожителей на этом посту, и за эти два года пережил много непростых событий: и трансформаторный скандал, и несколько обысков, два непростых отопительных сезона. В начале интервью Всеволод сразу зарекся: не говорить ни об угле, ни об отопительном сезоне, ни о политике, а сосредоточиться именно на управлении госкомпанией.
О стратегии «Укрэнерго»
– Если коротко, что бы вы поставили своей главной заслугой на посту руководителя ГП “НЭК “Укрэнерго”?
– Думаю то, что у компании появилась четкая стратегия развития. Не реформа госзакупок, не прозрачность, не подписание соглашения с ENTSO-E, не активность в медиа. На самом деле, это все вторично.
Первично – стратегия, четкое понимание, кто мы, что мы и куда мы движемся. Считаю, что у каждой государственной компании должна быть стратегия, которая направлена на некоторые непростые, но четкие цели. Ровно так, как это происходит в частном бизнесе.
Для нас в первую очередь – это минимизация расходов в долгосрочной перспективе. Конечно, мы работаем над текущей операционной эффективностью, но должны и думать стратегически, как те или иные действия приводят к изменению динамики наших затрат в будущем. Нам следует заботиться о повышении своей капитализации и максимизировать прибыль нашего акционера. Чем больше прибыль – тем больше дивиденды или реинвестиции. Все это не стоит путать с налогообложением, которое выходит за рамки эффективности управления предприятием.
Когда я первый раз пришел в “Укрэнерго”, я увидел набор разрозненных, как правило, и не взаимосвязанных между собой инвестиционных проектов, планы работы с горизонтом планирования в один год. Ни систематизации подходов, ни виденья, что нужно компании не сейчас, а через три-пять лет. Не было ничего.
Компания просто жила, поддерживала свою систему. И в этом не был виноват основной коллектив предприятия. Просто отсутствовал какой-либо запрос на долгосрочное виденье и планирование со стороны его топ-менеджмента и акционера. Справедливости ради скажу, что аналогичная ситуация была и в НАЭК “Энергоатом” и в НАК “Нафтогаз Украины”, в которых я работал до “Укрэнерго”.
– Но очень часто компании имеют публичные стратегии, которые являются просто набором красивых слайдов.
– В этом-то и заключается проблема нашей страны. В эпоху “временщиков” ни о каких стратегиях говорить нет смысла. Все приходят только для того, чтобы выжить со всеми вытекающими отсюда действиями. Соответственно, и отношение к подобного рода документам поверхностное – в лучшем случае элементы стратегий кочуют из одних презентаций в другие.
– А какие гарантии, что если придет новый руководитель ГП “НЭК “Укрэнерго”, он не поменяет стратегию?
– У меня нет гарантии, что, если вдруг я уйду из компании, она перестанет следовать стратегии. Но у меня есть возможность сделать так, чтобы всем следующим руководителям было бы сложно сойти с рельсов, которые я и моя команда определила как стратегические. Все наши действия, все изменения носят тектонический характер, многие из них “зашиты” в последующие кредитные соглашения с международными финансовыми организациями. Тем самым, будет очень сложно поменять набор действий.
– Например?
– Например, наша программа автоматизации. Раньше подход “Укрэнерго” к модернизации подстанций и линий электропередач был точечно-хаотичным: менялись, например, выборочно выключатели или те же трансформаторы, но комплексно, под ключ, модернизации подстанций не проводились.
Я полностью изменил подход. Системность заключается в том, чтобы вместо того, чтобы поменять один выключатель на тридцати-сорока подстанциях и сделать еще сотни замен другого оборудования, мы просто утвердили программу комплексной модернизации сразу 50 подстанций. Следующий шаг – еще 50 подстанций.
И это не просто модернизация. Они будут всецело автоматизированы, т.е. будут управляться дистанционно. И уже сейчас мы вкладываем это в инвестиционные проекты. Т.е. любой, кто придет через 3-5 лет в “Укрэнерго”, будет заниматься этим проектом, и на выходе у него будет абсолютно другая компания, потому что автоматизация подстанций подразумевает под собой полное изменение и философию управления компанией: новые IT-решения, новые каналы связи, новый уровень защиты данных и минимум соответствующего персонала.
– А почему вы считаете, что именно эта стратегия – самая верная для “Укрэнерго”?
– Потому что она правильная. В прошлом году мы отчетливо осознали, что дабы довести до победного конца подписание соглашения об условиях будущего присоединения с ENTSOE, нам надо выстроить доверие европейских партнеров. Так мы начали активно ездить по Европе и посещать европейских операторов системы передачи. Начали, кстати, с Австрии. И это было очень полезно, и прежде всего не только в контексте интеграции.
То, что я там увидел, полностью перевернуло мой внутренний мир. Я понял, насколько большущая пропасть между сегодняшним “Укрэнерго” и лучшими европейскими операторами системы передачи. Пропасть в поколение.
И дело не в надежности самой энергосистемы. Наша система очень стабильна, и продумана была очень хорошо. И специалисты у нас сильные. Но они сильные для своей среды. Среда в Европе совсем иная. Природа бизнеса другая, хотя, казалось бы, и мы, и они передают электроэнергию.
Технологии не стоят на месте – они стремительно бегут вперед. Но самое главное – не стоит на месте рынок электроэнергии. Он абсолютно другой. У нас же его нет. У них – он функционирует десятилетиями. И самые лучшие практики, лучшие IT-решения позволили Европе сделать этот существенный цивилизационный скачок.
Нам, для того чтобы сделать так, как у них, чтобы обеспечивать надежную работу всех элементов новой модели рынка (балансирующего рынка, рынка вспомогательных услуг, диспетчеризацию, администрирование расчетов и коммерческого учета электроэнергии), нужна не просто модернизация системы. Надо глобально перестраивать всю компанию, и перестраивать мышление ее сотрудников. В том числе и свое собственное. А выходить из собственной зоны комфорта непросто.
Именно поэтому, погрузившись глубоко в каждодневный бизнес “Укрэнерго” и посетив много европейских коллег, я инициировал подготовку новой стратегии компании.
Я принципиально отказался от ее написания кем-либо извне. И не потому, что жалко было денег. Просто я хотел, чтобы каждый топ-менеджер компании, отвечающий за направление, погрузился в этот процесс, посмотрел, как организован этот бизнес за границей и сам определил ключевые задачи и визию.
Два месяца мы активно дебатировали между собой по поводу того, что должно, в конечном счете, появиться в стратегии. В мае мы ее утвердили. В ней – десять ключевых направлений, с полной детализацией, что необходимо сделать и когда, на десять лет вперед. Очень непростые и амбициозные задачи. Мы реформируем саму систему управления предприятием, реформируем техническую и инвестиционную политику. Наша главная задача – стать частью цивилизованного бизнеса Европы.
Об интеграции в европу
– Т. е. все-таки основная стратегия “Укрэнерго” – равнение на Европу?
– В целом – да. Кстати, по масштабам задач, считаю, что только перед тремя государственными структурами стоят настолько амбициозные задачи в Украине – “Укрэнерго”, “Уктрансгаз” (или “Магистральные газопроводы Украины”) и Регулятор (НКРЕКП).
Каждый из нас, в силу того, что Украина взяла большой пласт обязательств по внедрению европейского законодательства в рамках Энергосообщества и Соглашения об ассоциации, должен сделать огромную работу. Мы и оператор системы передачи газа должны обеспечить полноценный запуск в Украине рынков электроэнергии и газа, гарантируя равный доступ к сети всех участников. Регулятор обязан внедрить лучшие практики мониторинга и регулирования этих двух рынков. Цена вопроса в совокупности – минимум 20 млрд. дол. США или около 20% всего ВВП страны.
Для каждого из нас ясна дальнейшая перспектива – “Укрэнерго” станет членом ENTSO-E (когда украинская энергосистема синхронизируется с европейской), оператор системы передачи газа – членом ENTSO-G, а Регулятор максимально плотно будет имплементировать стандарты работы Агентства по сотрудничеству регуляторов энергетики ЕС (ACER). Все мы (а это неизбежно) будем тяготеть к орбитам этих организаций, вернее их политикам. Это, в свою очередь, будет требовать от нас абсолютно новых подходов в том, что мы делаем, новой визии и институциональной способности.
Но “Укрэнерго”, пожалуй, ждет наиболее сложная участь в связи с тем, что технологически рынок электроэнергии самый сложный, и он требует комплексных технологических решений для того, чтобы работать как швейцарские часы.
Т. е. перед нами стоит задача не только провести реформы и быть эффективным госпредприятием (как и перед остальными госкомпаниями), но и иметь институциональную способность быть пионером изменений рынка электроэнергии и принести украинскому потребителю новую возможность – возможность выхода на рынок Европы. А это в свою очередь требует новое качество мышления в компании – на уровне как руководства, так и рядового состава.
Кроме того, у нас есть еще одна, малозаметная пока миссия: позволить новым технологиям в электроэнергетике (в первую очередь, “зеленым”) состояться как класс. Без нас развитие “альтернативной энергетики” невозможно, потому что сети и балансирование – ключевые его технологические ограничители сегодня и в ближайшие три-пять лет.
– Т. е. синхронизация с ENTSO-E – это факт свершившийся, кто бы ни руководил “Укрэнерго”?
– Наша интеграция в рынок электроэнергии ЕС – неизбежна. В виду как геополитических факторов (Россия), так и чисто экономических – именно там наиболее ликвидный и развитый рынок электроэнергии.
И мы будем частью европейского рынка электроэнергии. Вопрос только лишь во времени. И здесь как раз таки важна политическая воля. Если она будет – мы можем уже в ближайшие пять лет стать этому свидетелями.
Кстати, недавно мы начали всю информацию, которую мы даем на сайте и на фейсбуке, публиковать и на английском языке. Более того, мы создали страницу в LinkedIN и начали коммуницировать на этой площадке только на английском языке.
Это не просто дань уважения английскому языку или международному направлению. Тем самым, мы пытаемся учиться быть понятным европейским партнерам и демонстрируем всем, что наша визия – интеграция в европейский рынок. Кстати, у нас это так и зафиксировано в новой стратегии. Кроме того, мы реально начали равнять себя не на украинские компании, а на европейских коллег: смотрим, изучаем, сравниваем. Поверьте, это абсолютно другая философия, мышление и виденье развития и отличная прививка от украинской привычки мысли в горизонте одного-двух лет.
Проблема всего украинского рынка электроэнергии заключается в том, что все привыкли мыслить в рамках настоящего. Но на самом деле настоящее – это давно забытое старое в странах Европы, которые прошли это 20-30 лет назад. И именно “Укрэнерго” обязано быть драйвером изменений, создавая технологическую основу для преобразований всей отрасли.
– Как вы думаете, руководство страны разделяет вашу позицию по поводу “неизбежности” синхронизации с ENTSO-E?
– Полагаю, в этом процессе мы опережаем развитие общественной мысли (назову это так) на несколько лет. И это естественно, потому что исторически решения у нас принимаются, как правило, исходя из настоящего, а не будущего. Поэтому считаю, это своим личным ключевым показателем эффективности – убедить руководство страны, ключевых стейкхолдеров, что синхронизация важна, и “Укрэнерго” в одиночку не сможет этого сделать.
И постепенно я вижу, что сторонников синхронизации на разных уровнях становится больше. В первую очередь, среди среднего и крупного бизнеса – предприниматели начинают понимать, что мы для них – “окно возможностей” для оптимизации затрат на электроэнергию.
Мы недавно посчитали, что синхронизация позволит сэкономить нашей промышленности около 800 млн. дол США в год, не говоря о том, что создаст новый вид бизнеса – трейдинг электроэнергией (общий объем торговли составит около 1,5 млрд. евро) и однозначно привлечет миллиарды долларов инвестиций в электроэнергетику Украины.
О команде и людях
– Почему одни госкомпании застыли в своем развитии (их не слышно, и не видно), а другие – демонстрируют как минимум попытку к переменам?
– Главная причина – люди. Поверьте, команда – это главное условие успеха. Не будет команды – можно собирать вещи и покидать компанию.
Мне несказанно повезло (хотя, во многом, это результат моей двухлетней работы по поиску талантливых управленцев) – мне удалось объединить вокруг себя классную команду единомышленников. Большинство из них – новые лица в электроэнергетике, люди из бизнеса, с хорошей репутацией и отличным опытом работы. Именно они и задают темп всем тем изменениям, которые сейчас происходят в компании.
Знаете почему? Потому что перемены, которые мы осуществляем в “Укрэнерго” – не под силу не то, что одному человеку, а даже трем-пяти “топам”, какими бы гениями менеджмента они бы ни были и сколько часов они бы ни работали в сутки. Чтобы решиться на такие трансформации, нужно около 50 человек-агентов изменений первого круга, мотивированных, и знающих свое дело. И эти люди должны иметь свои вертикали агентов изменений, уже второго круга. Сейчас у меня есть такая команда, и это самый главный “гудвил” Укрэнерго. И эта команда, однозначно, драйвер реформ в электроэнергетике.
Более того, мы не стоим на месте. Мы ищем таланты. Везде, где только можно. Мы выискиваем тех, кто способен творить, созидать и сподвигать остальных на изменения. Кстати, именно для этого мы запустили проект Ukrenergo Laboratories – по сути, искать самородки для дальнейшей огранки в “Укренерго”.
– Как вы мотивируете свою команду?
– Я внедряю систему KPI (ключевых показателей эффективности – прим. Интерфакс) в работе, т.е. у каждого из них есть четкие показатели эффективности, за которые они получают бонусы. Это тоже часть реформы компании – отойти от простой “зарплаты” (да еще нерыночного уровня), до правил рыночного стимулирования, которые работают в бизнесе. Показываешь результат – получаешь его денежный эквивалент в кармане (в нашем случае – на банковскую карточку).
Плюс у меня есть правило: я люблю, когда члены моей команды “выносят мне мозг”. В хорошем смысле слова. Они это знают. Помните известную цитату Стива Джобса: “Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать. Мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать”. Я ее очень люблю за ценность понимания значимости ключевых сотрудников. И стараюсь следовать ей в моих взаимоотношениях с членами команды.
Кстати, реформа системы оплаты труда в госкомпании – один из ключевых условий успешности всех остальных реформ. Здесь важны два компонента – рыночность зарплат и ориентация на результат, а не на процесс.
И это то, что мы внедряем в “Укрэнерго” в течение последнего года. Мы меняем сознание сотрудников (особенно тех, кто работает здесь дольше десяти лет), что их работа не передана им по наследству, что просто ходить на работу уже никого не устраивает. Что теперь нужно, как говорят на Западе, “перформить” и “пушить”. Это, пожалуй, самый сложный момент в коммуникациях с персоналом.
– Но чтобы платить рыночную зарплату, нужно повышать бюджет, а значит, и тариф. Вы к этому готовы?
– Есть два пути повышения зарплаты – или увеличить бюджеты, или оптимизировать расходы. Оптимизация процессов неизбежно влечет за собой уменьшение потребности в персонале. Оптимизация персонала в “Укрэнерго” – неизбежна, учитывая, что я первый руководитель, который решился на такие шаги. Для сравнения, в австрийском операторе системы передачи APG работает около 450 человек, в бельгийском Elia – 1225, в немецком 50 Hertz – 933. В “Укрэнерго” по состоянию на 1 мая 2017 года работало 10500 человек. Протяженность магистральных линий электропередачи в расчете на 1 сотрудника у нас в среднем в 8 раз меньше, чем в Европе. Отсюда – низкие зарплаты, отсутствие эффективности труда, минимум мотивации.
Это неоднозначная тема с тяжелым социальным аспектом. Штат компании за последний год уменьшился на 25%. Это был самый сложный, наверное, период во всей моей работе в “Укрэнерго”.
Но мы не сокращали наших людей. Они уходили добровольно, получая существенные компенсации (в среднем в объеме пятимесячной зарплаты, в отдельных случаях – семимесячной). Полученные нами прочие доходы послужили источником для их выплаты. Мы не залезли в карман потребителю, мы не просили дополнительные средства в тарифе.
При этом мы предлагали всем помощь в дальнейшем трудоустройстве, но очень незначительное количество людей этим воспользовалось. И это, кстати, тоже очень симптоматично, потому что многие из них не видели себя никогда на свободном рынке труда и не понимали, насколько важной может быть помощь по грамотному составлению резюме, написанию сопроводительного письма и подготовке к интервью.
Оптимизация коснулась в первую очередь руководящего и административного персонала: количество начальников уменьшилось в разы.
За счет сокращения нам удалось поднять заработные платы только в этом году в среднем на 24%, увязав их, естественно, с новой системой стимулирования. Кстати, за время моей работы в “Укренерго” зарплаты выросли в среднем на 80%.
Более того, это повышение не было взято с “потолка” – мы внедрили систему грейдов, и вместе с Ernst&Young посмотрели на наши зарплаты и на зарплаты рынка.
В будущем разницы в зарплатах не должно быть. Либо она должна быть в пользу “Укрэнерго”. Но больше не должно повторяться ситуации, когда средняя заработная плата в нашей компании намного ниже рыночной, и часть подразделений годами были недоукомплектованными, потому что специалисты не хотели идти работать на такие деньги. Сейчас мы во многом исправили ситуацию. И это дало возможность начать привлекать со стороны квалифицированные кадры – в первую очередь, на позиции среднего и высшего звена.
– Вы сторонник больших зарплат топ-менеджерам госкомпаний, в частности, их руководству?
– Я сторонник их рыночности. Подход к вознаграждению руководства госкомпаний должен быть идентичен подходу в частном секторе. Никаких зарплат у руководителей госкомпаний с оборотом больше 100 млн. дол. в год в 15-20 тыс. грн. быть не может – это прямая дорога к коррупции и неэффективности. Руководители должны зарабатывать достойные деньги, и ответственность у них должна быть соответственная.
Но вознаграждение – не единое условие работы топ-менеджера, в частности, руководителя предприятия. Еще один важный аспект – временной карт-бланш. У руководителя должна быть гарантия, что он или она сможет осуществить все задуманное, собственно то, за что и заплатят бонус.
И я реально очень доволен, что постепенно подходы к формированию заработных плат в государственных компаниях меняются: все больше и больше госпредприятиях начинают платить своим топам и руководителям среднего звена достойные их знаний и навыков деньги.
Я даже почувствовал это на “Укрэнерго” – запрос с “рынка” на топовые позиции компании резко вырос. Люди начинают проситься работать в компанию, причем люди с рынка, а не “по блату”, как было принято раньше. Кстати, “блат” мы тоже убрали – все вакансии публикуются открыто на сайте (к слову, это самый посещаемый раздел нашего веб-сайта), плюс на всех самых известных веб-ресурсах по поиску работы.
Более того, я принял решение отойти от практики единоличного назначения ключевых сотрудников компании. Теперь такое решение будет приниматься коллегиально, специальным органом, пока эту функцию не заберет на себя комитет по назначению и комитет по вознаграждению будущего набсовета.
– Не боитесь лишиться инструмента влияния на тех людей, кого назначаете, ведь обычно персонализация принятия решения о взятие на работу служит хорошей гарантией лояльности нового “топ-менеджера”?
– Не боюсь. Это лучшая мировая практика, так работают ведущие компании из первой сотни Forbes и Fortune. И мне это очень нравится. Это не навредит, а только лишь добавит устойчивости и прозрачности компании.
– А где гарантии, что руководители среднего и высшего звена, получая уже, как вы говорите, “достойные деньги”, не будут продолжать организовывать схемы и вымывать средства из госкомпаний?
– Гарантии – в “рыночности” самих людей. Вы не представляете, сколько за последние полтора-два года я встретил реально профессиональных людей, которые сделали свою карьеру в частном бизнесе, и ключевым условием работы которых в госсекторе является неучастие в каких-либо схемах. Как только такие люди попадают в старую консервативную систему, которая живет по принципу “здесь всегда так было и нечего тут что-то менять”, начинается огромный разбаланс, и постепенно компании начинают меняться изнутри. Как правило, изменения начинаются, когда новые лица начинают быть критической массой. Именно в этом я вижу единственный шанс для госкомпании вообще реформироваться и стать эффективной. И собственно, и свою задачу.
Процесс начался. Старая система старается удержать позиции, но выиграть схватку византийскими методами у людей с уникальными знаниями и отменным образованием невозможно. Исход очевиден. Уверен: уже через три-пять лет на ключевых позициях в ключевых госкомпаниях будут находиться профессионалы из бизнеса. Именно реформа вознаграждения сделает это возможным. При условии, конечно же, реформы корпоративного управления.
О государстве и голубых фишках
– Коль вы затронули вопрос о реформе коруправления, тогда как, на ваш взгляд, должны быть выстроены отношения государства и стратегических госактивов?
– В мире существуют государства, которые являются эффективным собственником компаний, но их можно пересчитать по пальцам. В большинстве развитых стран компаний, которые можно считать государственными, практически нет. К примеру, в США считают, что у них на всю страну пять государственных компаний, но также существуют тысячи, в которых есть государственная доля. Вопрос не в том кто в уставе записан собственником, а в том, как построены процедуры управления.
Я последние 1,5 года являюсь апологетом того, чтобы в государственных компаниях была проведена полноценная реформа корпоративного управления. Учитывая политическую сущность нашего государства и количество противоречий, которые есть между политическими и экономическими центрами принятия решений, абсолютное большинство предприятий должно быть продано.
Есть и предприятия, в отношении которых принято стратегическое решение, что они должны всегда быть в госсобственности и “Укрэнерго” относится к их числу. Но это не значит, что такие предприятия не должны вести деятельность в соответствии с правилами частных компаний. Законы бизнеса во всем мире одинаковы. Поэтому, если государство хочет быть в плюсе от того, чем оно управляет – то и управлять им нужно как эффективным частным бизнесом.
– Т. е. вы считаете, что руководители ключевых госпредприятий страны должны управлять ими как частным бизнесом.
– Абсолютно верно. Более того, они должны иметь прямую финансовую выгоду (естественно, абсолютно прозрачно, через систему бонусов) от того, насколько успешно они управляют госактивом.
В условиях политической нестабильности и других факторов никто не придумал ничего лучшего, чем всем известные принципы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), четко выписанные через десятилетия изменений в подходах к управлению собственностью. Нужно понимать, что не может даже очень умный человек, возглавляющий какое-то подразделение по управлению государственной собственностью в министерстве быть одинаково хорошим в десятках видов деятельности, а в некоторых случаях – и в сотнях компаний, которые ему подчиняются.
Реформа корпоративного управления, в первую очередь, занимается выстраиванием фундамента и стены между собственником в лице государства и менеджментом компаний, чтобы обезопасить предприятие от влияния каких-либо политических решений. Потому что директора меняются, министры меняются, госсекретари тоже будут меняться. Должна быть институция, которая обеспечивает стабильность, чтобы утверждаемые стратегии жили, а не менялись каждый раз.
Ушел Ковальчук, пришел кто-то другой, по дороге поменялся и министр. Этот человеческий фактор и непонимание того, сколько руководитель будет работать сильно мешают предприятию быть эффективным. Нужно выстроить основу устойчивого развития, а уже потом делать все остальное.
– Государство может эффективно управлять госсобственностью?
– Напрямую управлять – нет. В первую очередь потому, что просто не состоянии это делать. Ни одно министерство и ведомство не в состоянии эффективно управлять объектами, которыми владеет. Нет соответствующих интеллектуальных ресурсов, нет бизнес-компетенции, уровень мотивации (в том числе, денежной) минимален. На фоне отсутствия должного вознаграждения за труд и в силу политизированности должности министров, соблазн “порулить” госкомпаними в чьих-то интересах огромен.
Но, по большому счету, министерства и не должны управлять. У них должна быть контрольная функция (через наблюдательный совет и собрание акционеров). А управлять – это удел топ-менеджмента, который несет персональную ответственность перед набсоветом за выполнение поставленных задач.
Кроме того, министерства должны заниматься разработкой политик и “правил игры”. И здесь непаханое поле работы, огромные возможности для самореализации. Очень жаль, что пока это не приоритет многих госведомств.
– Как продвигается ваша реформа корпоративного управления в “Укрэнерго”? Набсовет будет все-таки создан в этом году?
– “Укрэнерго” морально было готово к реформе корпоративного управления более года назад, институционально – с момента принятия Кабмином всех необходимых постановлений. Мы наняли независимых консультантов и разработали нужные документы. С апреля по сентябрь мы были в процессе диалога с нашим министерством, который завершился подписанием новой редакции нашего устава.
Утвержденная Минэнергоугля редакция устава намного лучше той, которая была, но и хуже устава, на который рассчитывали наши консультанты. Тем не менее, это открывает дорогу к формированию независимого наблюдательного совета.
Эта реформа пока не выполнена даже на 20%, потому что новый устав сам по себе без сформированного набсовета неработоспособен. Функции набсовета до его создания выполняет орган управления при Минэнергоугля, но де-факто пока ничего не изменилось. Мы ожидаем в ближайшее время оглашения отбора в независимые директора.
– Есть мнение, что реформа коруправления стопорится на уровне руководства страны, потому то есть прецедент НАК “Нафтогаз Украины”, создание набсовета в котором лишь усугубило конфликт между НАКом и правительством. Это действительно так?
– В целом, на внедрение нового корпоративного управления в государственном секторе понадобятся многие годы. Надо будет доказывать государству, кто бы его ни представлял, что это хорошо, что оно не имеет контроля над своими непосредственными активами. Нужно уметь довериться консультантам, прогрессивному менеджменту, привлечь со стороны людей с опытом “не на бумажке”, которые будут отвечать за внедрение преобразований. Но нет ничего хуже и сложнее, чем заставлять систему менять саму себя.
Для всего этого государство должно принять политику собственности – базовый документ, в котором будет сказано, что должно быть с определенным предприятием, как им управлять, какие результаты и цели его деятельности. А у нас все идет с конца – давайте сначала выберем набсовет, а потом будем разбираться, что с ним делать, как это и произошло в “Нафтогазе Украины”. В результате чего все стороны проиграли. И надо честно сказать, абсолютно все госкомпании сегодня, которые стоят “в очереди” на реформу коруправления, фактически стали заложником “решения вопроса” относительно набсовета “Нафтогаза”.
– “Укрэнерго” – это государственное предприятие. Причем законом прямо запрещено его продавать. Вы с этим согласны, глядя на перспективу 5-10 лет?
– Я считаю, что Укрэнерго может быть очень эффективной компанией, если государство как собственник сможет формализовать свои отношения с набсоветом и его правлением.
Но в целом, я считаю, что выход на IPO на европейской площадке, и привлечение миноритарных собственников – например, европейских компаний-системных операторов электропередачи – через лет семь-десять сделало бы “Укрэнерго” не только более прозрачным, а более понятным бизнесом для Европы, что крайне важно, исходя из наших евроинтеграционных задач. Мы бы реально могли стать за десять лет одним из ведущих и важных операторов системы передачи Европы. Нам давно пора перестать сидеть в своей песочнице, в то время как, она находится в огромном песчаном карьере.
Но не нужно путать приватизацию основного актива (например, магистральной сети) и свободный/публичный оборот акций компании, которая этим активом управляет. Для условий Украины хороший сценарий на ближайшее время – государственная собственность на ключевой материальный актив и контрольный пакет акций в управляющей им компании. Это обеспечит защиту национальных интересов. В то же время это гарантирует прозрачность и эффективность бизнес-процессов, потому что быть публичной по европейским/мировым стандартам компанией – это огромная ответственность, требующая перенастройки всех ключевых процессов внутри. (Интерфакс-Украина, Reform.energy/Энергетика Украины и мира)
