Компанией пущена антикризисная программа с оптимизацией расходов. О кризисе и его влиянии на КМГ высказался заместитель председателя правления компании по стратегии, инвестициям и развитию бизнеса Дастан Абдулгафаров.
– Дастан Елемесович, кризис в целом в мире способствовал резкому сокращению потребления, ограничению импорта, сокращению дорожных и воздушных перевозок и ограничению в перемещении рабочей силы. С какими негативными явлениями конкретно пришлось столкнуться “КазМунайГазу”?
– В части нефтегазовой отрасли РК кризис отразился на снижении цен на энергоресурсы, падении объемов экспорта и внутреннего потребления нефтепродуктов, сокращении объемов переработки сырой нефти на нефтеперерабатывающих заводах и заполнении емкостей хранения. Как следствие, КМГ столкнулся со значительными негативными последствиями. В первую очередь, мы не достигнем запланированных финансовых показателей в основном в связи с существенным снижением выручки, что, в свою очередь может привести к кассовым разрывам, снижению кредитных рейтингов и нарушению ковенантов.
Кризис затронул и другие направления деятельности нашей компании. Спрос упал, поэтому наблюдалось незначительное снижение экспорта газа в Китай в сравнении с ранее запланированными значениями. По этой же причине КМГ снижает объемы производства нефтепродуктов на заводах, чтобы избежать затоваривания объемов их хранения.
Существенное влияние кризис оказывает на инвестиционную деятельность КМГ. Введение карантина с закрытием границ осложнило реализацию части инвестиционных проектов и сдвинуло сроки их исполнения. Повышение курса валют к тенге привело к увеличению затрат по проектам, что, вместе с падением прогнозов по доходной части, негативно сказывается на окупаемости проектов и на принятии решений по запуску новых проектов.
Учитывая все это, КМГ становится сложнее покрыть текущие затраты с учетом сложившегося и прогнозируемого в дальнейшем низкого уровня доходов. Продолжая работать по привычным паттернам, мы рискуем “проесть” накопленные ранее средства, которые могли бы потратить на развитие, рискуем потерять подушку безопасности в случае наступления следующих кризисов. Если цена на нефть так и не повысится до уровня 2019, КМГ может не только не оправиться от последствий кризиса, но и потерять свои стабильные позиции на рынке.
– Поэтому КМГ заявил о разработке антикризисной стратегии. Что уже сделано, что планируется и какой эффект ожидается?
– Действительно, компанией разработана антикризисная стратегия на 2020-2021. Она краткосрочная, а потому гибкая и предусматривает оперативное реагирование компании на сложившиеся изменения. Нам необходимо не только адаптировать компанию к низким ценам на нефть при максимально возможном сохранении производственного и кадрового потенциала, но и накопить ресурсы, технологии и компетенции, с которыми КМГ будет стартовать после завершения кризиса.
При разработке антикризисной стратегии мы готовимся к варианту, что низкие цены на нефть могут сохраниться до конца 2021. Поэтому поставили для себя ряд ключевых задач.
Во-первых, КазМунайГаз начал сокращать расходы как это делают практически все нефтегазовые компании, в том числе такие гиганты как BP, Shell, Total, ExxonMobil. На сегодня мы уже сократили расходы на 146 млрд. тенге, в том числе капитальные затраты на 103 млрд. тенге, операционные расходы – на 26 млрд. тенге, административные – на 17 млрд. тенге. Мы перестроили работу корпоративного центра. Центральный аппарат должен быть мобильным, компактным, способным принимать быстрые и эффективные решения. Мы пересмотрели организационную структуру корпоративного центра и сократили численность аппарата. Уменьшили зарплаты руководству компании. Зарплаты рядовых сотрудников оставили на прежнем уровне. Кроме того, мы полностью отказались от премий. До конца года никаких премий и бонусов сотрудникам корпоративного центра выплачиваться не будет.
Если все это сложить, то получается, что доходы наших руководителей упали на 50% и более. Экономия на фонде оплаты труда только по корпоративному центру составит 5 млрд. тенге.
В дочерних компаниях были сокращены все расходы, не влияющие на производство и занятость персонала. В зависимости от ситуации мы дальше будем смотреть, какие затраты еще можно оптимизировать.
Сокращать производственный персонал мы не собираемся. Это наша главная задача – сохранить рабочие места.
Во-вторых, перед нами стоит задача по обеспечению гибкого производства. Это значит, что объемы добычи могут быть снижены за счет остановки нерентабельного фонда скважин. Кроме того, снижение объемов добычи будет происходить в том числе и за счет принятых Республикой Казахстан обязательств в рамках сделки ОПЕК+.
В-третьих, как вы знаете, мы реализуем стратегию по выводу непрофильных активов. Вместе с тем в рамках антикризисных мер рассматриваем возможность принятия более кардинальных мер в части программы дивестиций с включением в том числе и профильных активов, например, окупивших себя и находящихся на спаде производства либо без больших перспектив по дивидендам. Это даст дополнительную оптимизацию и поступление денежных средств, которые сейчас так необходимы.
И последнее, но не по значимости, – это увеличение ресурсной базы нефти и газа. Из любой кризисной ситуации можно не только извлечь опыт, но и изыскать возможности. Так, в нынешних условиях КМГ рассматривает возможность приобретения активов с синергетическим эффектом на группу КМГ, выходом на экспортные рынки, а также обладающих передовыми технологиями. Это могут быть перспективные активы, на них стоит обратить внимание.
– КМГ заявляла о разделении функционала между нацкомпанией и дочерними организациями. Как это будет происходить?
– Гибкость в управлении активами в кризисное время имеет первостепенное значение. Мы должны принимать качественные управленческие решения оперативно, занимая проактивную позицию в управлении. Для этого необходимо четко разделить полномочия и ответственность между корпоративным центром и ДЗО, что позволит существенно снизить бюрократическую нагрузку за счет оптимизации бизнес-процессов и уменьшения количества промежуточных решений. Например, корпоративный центр будет более сфокусирован на решении стратегических вопросов группы, таких как планирование целевых показателей бизнеса в целом в средне- и долгосрочной перспективе, финансовая устойчивость, инвестиционная эффективность, управление цепочкой добавленной стоимости, цифровизация и т. д. При этом в планах передача части рутинных процессов в финансовых функциях, HR, закупках и т.д. в наш общий центр обслуживания. Функции IT уже переданы в такой центр обслуживания.
Отдельно нужно отметить, что за технологическое развитие и инновации, особенно в направлении разведки и добычи компании будет отвечать “КМГ Инжиниринг”, так как это отдельный пласт работы, требующий концентрации узкоспециализированных экспертов высокого уровня.
– При этом КазМунайГаз разрабатывает истощенные месторождения, на которых и в хорошее время были вопросы с себестоимостью. Что будет с ними?
– Вы верно заметили, что некоторые операционные активы КазМунайГаза относятся к так называемым зрелым месторождениям, пик добычи на которых уже прошел. Это задача, которую КМГ решает уже не один год. Фокус на повышении качества и эффективности работ, поиск решений по восполнению ресурсов, подготовке новых запасов и вводу их в разработку как на новых месторождениях, так и на зрелых в том числе по результатам доразведки.
Так, в 2017 КМГ разработала детальную программу доразведки, которая включала предложения по видам, объемам и срокам реализации мероприятий по доразведке определенных месторождений, включая проведение высокоточной сейсморазведки 3Д и бурение новых скважин. Сегодня есть результат, дополнительные запасы поставлены на баланс и включены в добычу.
Мы работаем и с государственными органами в части налоговых послаблений. По отдельной части месторождения Узень на ближайшие 3 года установлена льготная ставка по налогу на добычу полезных ископаемых в размере 2,6%. При этом часть сэкономленных средств будут направлены на социально-экономическое развитие города Жанаозен, а часть на инвестирование в собственные производственные процессы “Озенмунайгаза”.
К сожалению, текущий кризис на мировых финансовом и нефтяном рынках, низкие уровни цены на нефть не позволят ряду нефтедобывающих активов КМГ обеспечить безубыточный уровень производства, что отразится на снижении объемов добычи нефти. В особенности это касается зрелых месторождений с высокой удельной себестоимостью.
– Какие меры принимаются в части геологоразведки для привлечения зарубежных инвестиций?
– КМГ вместе со стратегическими партнерами продолжает работы по разведочным активам, где большая часть проводится на условиях керри-финансирования, когда стратегический партнер осуществляет 100% финансирование всех затрат этапа разведки. Это позволяет не только разделить риски обнаружения новых месторождений, так как геологоразведка относится к мероприятиям с повышенным риском, но и является отличным инструментом привлечения передовых технологий и обмена опытом с мировыми специалистами. Также заключаются соглашения с мировыми нефтегазовыми компаниями о совместном изучении осадочных бассейнов РК и разведочных блоков.
Могу отметить несколько значимых событий в области геологоразведки с участием иностранных партнеров. В частности, в апреле 2019 г. КМГ совместно с “Лукойлом” подписала контракт на недропользование по проекту “Женис” с Министерством энергетики РК. В июле 2019 КазМунайГаз совместно с ENI подписала с Министерством энергетики РК контракт на разведку и разработку углеводородов на участке Абай. По этим проектам осуществляются подготовительные работы в целях бурения первых разведочных скважин. Работы в целом идут по плану.
В начале 2020 г. подписано соглашение с ВР о намерениях, в рамках которого компания ВР выражает готовность в проведении совместной с КМГ геологоразведки и добычи в Казахстане. Определены участки взаимного интереса, проведена оценка и планируется проведение переговоров в целях получения контракта на разведку и добычу. Выполняется геологическое изучение нефтегазоносных бассейнов Казахстана совместно с такими компаниями, как Equinor, “Лукойл”, Chevron и т. д.
Конечно, в период снижения цен на нефть компания обязана принимать антикризисные меры по всем направлениям, в том числе и геологоразведке, для обеспечения собственной стабильности. На сегодняшний день проведена работа по ранжированию рисков и капиталоемкости новых проектов. По результатам приняты соответствующие решения по продолжению работ на наиболее перспективных участках, принимая во внимание наличие партнеров для разделения рисков, как отечественных, так и зарубежных.
Вопрос восполнения запасов и проведения эффективной разведки является и будет всегда являться одной из стратегических задач КМГ.
– Будет ли сворачиваться программа цифровой трансформации?
– Цифровую трансформацию мы рассматриваем как одно из направлений антикризисной стратегии. Мы понимаем, что это требование времени и при грамотном подходе позволит нам усилить компанию. Но в то же время сейчас не время делать цифровизацию ради цифровизации. И мы будем тщательно и взвешенно подходить к отбору трансформационных проектов. В приоритете – реальные финансовые выгоды.
В текущем портфеле есть разнонаправленные проекты, многие из которых мы будем продолжать. Создание многофункционального общего центра обслуживания и внедрение обновленной системы ERP направлены на сокращение расходов, повышение прозрачности бизнес-процессов. Есть также HR-инициативы и программа Lean Six Sigma, которые помогают развить культуру постоянных улучшений на производстве. Все это меняет отношение людей к ежедневной работе, повышает мотивацию.
В целом же мировая практика показывает, что наибольшую отдачу цифровизация дает в секторе upstream. И именно в этом направлении мы собираемся искать новые проекты. КМГ уже много лет развивает концепцию интеллектуального месторождения, которая позволит более эффективно управлять добычей с помощью расширенного анализа данных с месторождений.
Мы изучаем возможности применения искусственного интеллекта и машинного обучения с учетом специфики наших компаний. Ожидаем, что внедрение таких проектов повысит эффективность и качество принимаемых технологических решений, а также приведет к оптимизации в первую очередь операционных затрат.
Какие результаты ожидает компания после реализации антикризисных мер?
– Мы будем считать выполненные задачи успешными, если КМГ сбалансирует свои операционные потоки так, чтобы текущие затраты были приведены к текущему низкому уровню доходов. Также успехом будет, если компания максимально возможно сохранит накопленные на текущую дату денежные средства и большую часть этих средств направит на проекты стратегического развития, с учетом имеющейся долговой нагрузки, а не на тактическое “тушение пожаров” в виде покрытия операционных убытков.
При своевременной реализации перечисленных мер мы ожидаем получить компанию с гибкой моделью управления, способную быстро реагировать на последующие возможные вызовы. А они не за горами. (Forbes.kz/Энергетика Украины и мира)
