Общий объем закупок товаров, работ и услуг на рынке казахстанского нефтесервиса в 2019 г. оценивается в 7 трлн. тенге (более $18,4 млрд.)
В этих операциях доля казахстанского бизнеса не превышает 50%, в товарах – не более 10%. К этому уровню бизнесмены шли многие годы, работая на субподряде, так как конкурировать с мировыми гигантами, забирающими генподряды, было практически невозможно.
Одним из таких борцов за местное содержание является Алмас Кудайберген, в 2010 основавший нефтесервисный холдинг Centrasia Group. В то время 28-летний Кудайберген, будучи одним из самых молодых политических госслужащих (занимал позицию заместителя председателя Комитета по инвестициям, до этого около шести лет проработал на различных должностях в министерствах и советником премьер-министра), ушел из госсектора, поверив в будущее нефтесервиса страны.
Сегодня в состав Centrasia Group входят два дивизиона: сервисный – состоящий из трех компаний, которые работают в крупных нефтяных проектах Казахстана, России, Турции и Грузии; и производственный – включающий два завода. По итогам 2019 года оборот группы с учетом совместных предприятий составил более $40 млн. Количество сотрудников равняется более 1000 человек. По данным КГД, за 18 месяцев 2019-2020 группа уплатила более $12 млн. налогов.
Кудайберген – инициатор создания и председатель ассоциации KazService (Союз нефтесервисных компаний Казахстана), образованной в 2011. Благодаря работе объединения, в которое входят более 150 членов, многие местные компании получили доступ к крупным проектам. По совместительству бизнесмен является вице-председателем Британской торговой палаты в Казахстане, постоянным членом совета директоров Ассоциации выпускников президентской стипендии “Болашак”. Участник благотворительного проекта “Дом мамы”, член YPO Kazakhstan.
F: Почему вы решили оставить успешную карьеру на госслужбе и пойти в бизнес?
– Думаю, образование и опыт, приобретенные во время обучения за рубежом (Алмас Кудайберген имеет степень бакалавра государственного управления Университета Докуз Эйлюль, Турция, степень магистра государственного управления Univercity College London. – F), способствовали как успешной карьере, так и решению начать свой бизнес. Также, чего уж скрывать, на это повлиял финансовый вопрос: зарплата госслужащего невысока.
Конечно, было нелегко перестроиться. К тому же столкнулся с непониманием со стороны родителей и многих друзей.
F: Почему остановили выбор на нефтесервисе?
– Свою компанию я создал не сразу. Был трехлетний переходный период, когда работал в группе “Финтекс”, в состав которой входят компании по управлению гостиницами, сеть ресторанов, горнорудные и нефтегазовые предприятия. Благодаря акционерам, которые предоставили свободу действий, с нуля создал нефтесервисный дивизион. Тогда я увидел, что казахстанские компании очень мало представлены в этом секторе – есть где развернуться. Несмотря на то что Казахстан вступил в ВТО только в 2015, ее правила практически действовали в нефтесервисе с конца 1990-х. При этом мировым нефтегазовым компаниям, с которыми подписывались контракты, разрешалось работать по своим правилам. Сложилась такая практика, что, входя на новый рынок, они заводили с собой аффилированные и партнерские сервисные организации, производителей. Такая практика наблюдалась в ходе реализации экспериментальной фазы проекта “Кашаган” и на проекте “Тенгиз”.
В “нефтегазе” более 80% всех закупок приходится на трех крупных операторов, которые работают на месторождениях Тенгиз, Кашаган и Карачаганак. К примеру, в 2019 закупки операторов по этим месторождениям превысили $14 млрд. Поэтому я решил изначально основать компанию, которая будет работать в нефтесервисе по международным стандартам и конкурировать с западными компаниями.
F: Трудно было найти первого заказчика?
– В 2010 я создал Centrasia Group, в которую входила Centrasia Trade, предоставляющая технологические решения, включая поставки для нефтегазовых и подрядных компаний. Позже создали СП с австралийцами по электромонтажным работам, так как понимали, что это самый эффективный метод начала сотрудничества с международными нефтегазовыми компаниями. С ними зашли на субподряд в проект “Кашаган”, где получили небольшие работы на пять-шесть человек. Через полгода выяснилось, что наш итальянский заказчик Tozzi отстает от графика, и нам удалось увеличить количество работников до 250 человек.
F: В 2012 Centrasia Group учредила СП с немецкой Kaefer. Какие проекты были реализованы?
– До 2010 г. рынок субподрядных услуг по лесомонтажным работам был представлен в основном европейскими компаниями, в том числе Kaefer. После создания СП мы выполнили ряд успешных проектов, в частности участвовали в строительстве первой буровой баржи Казахстана, бюджет которого составил более $200 млн.
Однако в 2017 Kaefer решил выйти из всех проектов в СНГ, чтобы сконцентрироваться на Ближнем Востоке и на европейских рынках. Выкупив 50% доли в совместной компании и переименовав ее в Centrasia Heavy Industries (CHI), мы активно ее развиваем. Сейчас компания является одним из лидеров по специализированным работам (лесомонтажные, покрасочные, изоляционные) в Казахстане. К примеру, в 2019 CHI выполнила ряд сложных изоляционных работ для модулей проекта будущего расширения СП “Тенгизшевройл”.
F: Когда вы поняли, что готовы выйти в другие страны?
– Жесткая конкуренция с зарубежными субподрядчиками позволила нам построить компанию, отвечающую требованиям гигантов. В 2016 мы впервые вошли с электромонтажными работами в проект British Petroleum на нефтепроводе Баку – Тбилиси – Джейхан. Отправили туда небольшую команду, которая успешно завершила проект в грузинской части.
После был проект строительства завода по сжижению газа на Ямале, где одним из акционеров “Ямал СПГ” является французская Total. Мы смогли мобилизовать более 300 казахстанских работников, которые участвовали в сложных электромонтажных и пусконаладочных работах.
F: Расскажите, чем занимаются ваши заводы.
– В группе функционирует два завода. Строительство Centech в Атырау, который производит низковольтные шкафы, распределительное щиты, системы кабельных лотков и другие металлические изделия, началось в 2013. Идея возникла при выполнении подрядных работ на проекте “Кашаган”, где импортировалось 100% электрооборудования. За шесть лет работы в завод инвестировали более 1 млрд. тенге. На нем работают более 50 человек.
Долю во втором заводе купили в 2019, это совместный с итальянской KIOS проект в Аксае, который успешно работает с 1999 и специализируется на выпуске и ремонте нефтегазовой арматуры.
Существуют значительные барьеры для казахстанских производителей в получении контрактов от нефтегазовых гигантов: продукция должна пройти все технические аудиты и квалификации, иметь высокие стандарты по HSE, пройти испытания в международных лабораториях – это занимает много времени. К примеру, чтобы получить сертификаты на электрические щиты, производимые на Centech, мы ждали год, пока они пройдут испытания в Турции, и потратили на это более $300 тыс.
Несмотря на эти сложности, мы не должны упускать сектор услуг и производства в сырьевом секторе. Рынок закупок оборудования трех крупных операторов в 2019 составил почти 770 млрд. тенге, не говоря о закупках международных генподрядчиков. Из них менее 10% объема приходится на местные заводы и компании.
F: Какие еще проблемы существуют в секторе?
– Отечественные компании должны переходить на генподрядные работы (ЕРС – инжиниринг, закупки и строительство), тогда маржа и компетенции будут оставаться в стране. Для этого у нас не хватает кадров. В международных компаниях инженеры в среднем имеют более 20-25 лет опыта работы, и их перемещают на различные проекты в разных странах. Только в последние годы начался определенный приток новых кадров в сектор – компании начали инвестировать в обучение сотрудников. В 2018 я сам решил обновить свои знания и поступил на трехлетнюю программу подготовки руководителей в Гарвардскую школе бизнеса. В Centrasia Group мы запустили Centrasia Leadership Program, куда вовлечены более 20 руководителей из разных подразделений.
F: Нефть и нефтесервис оказались в числе наиболее пострадавших секторов в связи с падением цен на нефть. Как эта ситуация вкупе с пандемией COVID-19 повлияла на Centrasia Group?
– Нефтесервисный сектор все же упал меньше, чем наши прогнозы в 60-70%. Весной заказчики начали сокращать операционные и инвестиционные затраты, многие крупные проекты были отложены на 2021.
В целом ситуация разнится в зависимости от направления бизнеса. К примеру, нефтегазовое строительство сократилось более чем на 60%, так как ТШО демобилизовал более 25 тыс. работников. Сейчас компании постепенно начинают возвращаться на Тенгиз. По атыраускому заводу ожидается рост показателей по сравнению с прошлым годом. Несколько месяцев он работал в две смены вместо одной, чтобы закрыть потребности заказчиков, которые на время остались без поставок из Европы.
F: Как вы оцениваете поддержку государства вашему сектору?
– От KazService направлялись неоднократные запросы с просьбой о поддержке на имя президента РК, по которым были проведены совещания. Однако сектор не получил адекватного уровня поддержки, кроме отсрочек налоговых платежей до июня этого года и по кредитам на три месяца по некоторым компаниям. Это очень странно, учитывая, что индустрия ежегодно пополняет бюджет более чем на 500 млрд. тенге. За 2018-2019 гг. объемы налогов составили более 1 трлн. тенге. К примеру, в России многие нефтесервисные компании, отнесенные к системообразующим, получили гарантированные заказы со стороны нефтегазовых компаний. У нас в фонде “Самрук-Казына” тоже обсуждались меры по выделению средств дочерним компаниям Казмунайгаза, чтобы те поддержали местных производителей заказами, но это так и осталось на бумаге.
F: Расскажите о планах на ближайшие годы.
– Со дня основания мы постоянно инвестировали в развитие бизнеса.
На аксайском заводе поставили задачу значительно повысить местное содержание в производстве запорной арматуры. В атырауском планируем строительство еще двух цехов с закупом дополнительного оборудования, которые увеличат текущую производительность на 55-60%. В нефтегазовом строительстве определен переход на генподрядные работы. Также планируем увеличить нефтегазовое строительство в России.
F: Как вы оцениваете перспективы нефтесервиса в Казахстане и в мире?
– По нашим прогнозам, в долгосрочной перспективе потребление нефти будет расти. В мире более миллиарда авто, которые работают на нефтепродуктах, и одномоментно заменить их на электромобили не получится. По прогнозам ОРЕС, количество машин к 2040 году увеличится до 2,4 млрд. В год выпускается не более 3-4 млн. электромобилей, что менее 5% от автопроизводства. Растет средний класс в Китае и Индии, который покупает автомобили.
Также есть нефтехимия, потребляющая около 15% нефти и стабильно растущая вместе с ростом населения в последние десятилетия.
Чтобы удовлетворить растущий спрос, нефтегазовые компании продолжат инвестировать в сектор, соответственно, в этом будут задействованы нефтесервисные предприятия. По прогнозам ОПЕК, инвестиции в нефтегазовый сектор до 2040 года составят $11 трлн.
В краткосрочной перспективе все зависит от того, как быстро вакцинируется большая часть населения Земли. Если это произойдет в 2021, то вместе с восстановлением цен на нефть восстановится и развитие нефтесервиса. В Казахстане сектор активно развивается во время реализации крупных проектов. Последние годы он активно растет за счет реализации проекта будущего расширения ТШО, на который выделено $45 млрд. Проект планируется к завершению в 2023, после чего возможно определенное замедление роста сектора. Мы надеемся, что инвесторы примут решение по расширению проектов “Кашаган” и “Карачаганак”. (Арайлым Аульбекова, бизнес-аналитик Forbes Kazakhstan/Энергетика Украины и мира)
